Делегування повноважень

Делегування сприяє формуванню кращої структури управління.

Як вважають дослідники, найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

— керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще, ніж він сам;

— зайнятість не дає можливості керівникові самому вирішити проблему;

— керівник намагається  сприяти підвищенню професійної майстерності підлеглих;

— керівникові потрібний  вільний час для вирішення  інших, важливіших завдань.

Реалізація принципу делегування  повноважень має такі переваги:

— підвищується і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетентність, більш повну і достовірну інформацію;

— у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно і творчо працювати;

— керівник звільняється від  виконання другорядних, побічних робіт;

— розширюється обсяг функцій  і завдань, що виконує організація.

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої  самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати й оцінювати чинники, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень, передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати на них і вибирати шляхи й засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі повинні бути впевненні у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку керівника допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню завдань, посилить довіру до керівника.

Потрібно також об'єктивно  оцінювати роботу підлеглого, що отримав повноваження. Брати до уваги треба не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, неправильну оцінку ситуації, відсутність критичного аналізу своєї роботи.

Делегування повноважень  не звільняє керівника від відповідальності за результати роботи, за те, що і як виконують його підлеглі. Вміння брати на себе відповідальність — важливий елемент готовності керівника до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах суперечливих поглядів і рекомендацій, недостатньої інформації, коли велике значення має інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

У науковій літературі виділяють  такі чинники, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

— недовіра до підлеглих, тобто відсутність у керівника впевненості у тому, що підлеглі найкраще виконають доручену їм роботу;

— недооцінка здібностей підлеглих.

Дуже часто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, керівник вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Доцільно більше довіряти підлеглим самостійно вирішувати виробничі, соціальні та інші питання, залучати до процесу управління тих, хто має до цього схильність.

Недооцінка можливостей  підлеглих виникає нерідко з упевненості керівника в тому, що:

1. Прийняті ним рішення завжди оптимальні.

2. Він сам зможе виконувати  роботу або завдання краще,  ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливостей призводить до постійної зайнятості керівника, бездіяльності й безініціативності підлеглих. В управлінні відоме явище, яке часто називають "буксуванням". Воно полягає в тому, що, змінюючи сферу діяльності й компетентності, працівник застосовує у новій роботі навички, вміння і традиції, які використовував на попередній роботі і завдяки яким одержав успіх. Проте, як відомо, не кожний добрий працівник може бути добрим керівником. Це також треба брати до уваги в разі передавання підлеглим тих або інших функцій керівника.

3. Бажання керівника самому  брати участь у розв'язанні  всіх конфліктів і виробничих  колізій. Зазвичай такий стиль  роботи малоефективний, призводить  до втрати відчуття перспективи,  пригнічення активності працівників,  величезної завантаженості керівника.

4. Неправильне розуміння  престижності своєї посади. Деякі  керівники вважають, що повинні  знати все про своє підприємство. Проте керівник не може і не повинен знати все. Для цього є спеціальна служба — апарат управління.

5. Дріб'язкова оцінка підлеглих, утому числі керівників підрозділів, бажання керівника постійно вникати вусі деталі й поодинокі моменти роботи. Керівникові не варто без потреби втручатися в роботу підлеглих. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зменшення ініціативи і відповідальності за справу, яку йому довірили.

6. Прагнення до влади,  небажання поступатися частиною  своїх прав, упевненість, що довіра  до підлеглих і делегування повноважень знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси — свідома або інтуїтивна протидія зростанню і розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стимулювати їхні дії відповідно до певних прав і обов'язків.

7. Спроби підлеглих перекласти свої функції на безпосередніх керівників (делегування знизу). Цей спосіб ухилення від роботи може набувати різних форм: нарікання на незнання проблеми (джерел, документів людей, обставин та ін.); посилання на неуспіх, який був у минулому під час виконання аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить вирішення проблем.

8. Побоювання викликати  незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого, зумовлюють у керівника намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

На ефективність делегування  може суттєво впливати стиль роботи керівника з переважанням жорстких, директивних методів керівництва. Такий керівник намагається сам  приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих рішень і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Так пригнічується ініціатива, самостійність, творчий підхід.

У деяких випадках об'єктивний аналіз засвідчує, що всі або більшість функцій, які виконує керівник, досить успішно можуть бути виконані на нижчому рівні управління.

 

Висновок. Отже, делегування — це регулярна управлінська практика. Крім своєї безпосередньої функції — розподіл між підлеглими завдань та повноважень для їх вирішення — делегування служить і іншим організаційним завданням:

Дозволяє керівнику займатися  завданнями більш високого рівня, а головне встигати більше.

Виявляє потенціал працівників, розкриває їх здібності, кваліфікацію.

Допомагає створити синергію.

Створює додаткову мотивацію, дотичність кожного до загальної  справи.

Втримує працівників в компанії.

Певну роботу підлеглий, спеціаліст здатний зробити краще, ніж керівник.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаних джерел:

1. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. — Л.: Світ, 2006. — 385 с
2. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. — Л.: БаК, 2005. — 624 с.
3. Злупко С. М. Перехідна економіка: сучасна Україна: Навч. посів. — К.: Знання, 2006. — 324 с.
4. Кредісов А. І., Панченко Є.Г., Кредісов В. А. Менеджмент для керівників. — К.: Знання, 2004. — 556 с.
5. Кулініч І.О. Психологія управління: Курс лекцій. — Л.: ВПВ ЛВЦНТЕІ, 2006. — 126 с.
6. Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. посіб. — К.: ТОВ "УВПК "Екс Об", 2000. — 512 с.
7. Пачковський Ю. Ф. Психологія підприємництва. — К.: Каравела, 2006. — 408 с.