Централизация и децинтрализация менеджмента

Введение

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.     Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

 

 

 

 

 

 

1.1 Общая характеристика  систем управления

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
4. Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

- централизация улучшает  контроль и координацию специализированных  функций, уменьшает количество  и масштабы ошибочных решений,  принимаемых менее опытными менеджерами; 

- сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуаций, при которых одни отделы  фирмы растут и развиваются  за счет других или организации  в целом; 

- централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персонала центрального  административного органа.             Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности но всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.    Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного  решения на основе мнений руководителей  разного уровня и прежде всего  исполнителей конкретных решений –  руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность  принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных  решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью  коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к  подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

- управлять крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся  информации и, следовательно,  сложности процесса принятия решений;

- децентрализация дает  возможность принимать решения  тому руководителю, который ближе  всего стоит к возникшей проблеме  и лучше всех ее знает; 

- децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности  отождествить себя с организацией;

- децентрализация помогает  подготовке молодого руководителя  к более высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в начале карьеры. 

 

2.Важнейшие принципы управленческой деятельности

Важнейшими  принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и  децентрализации, которые кладут в  основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление  руководства хозяйственной деятельностью  входящих в фирму предприятий  из одного центра, жесткую регламентацию  и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной  самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции  прекращается после того, как они  отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации  управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид  продукции или продукцию одной  отрасли, технологический процесс  которой тесно увязан, работающими  преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное  управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит  из президента компании, который выступает  одновременно и её управляющим, и  двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное  управление крупной фирмой, выпускающей  один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а  вице-президенты руководят определенными  секторами деятельности с помощью  соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся  финансовыми вопросами, подчиняются  казначей, ревизор и управляющий  по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий  научно-технической работой и  главный инженер предприятия. Вице-президент  по сбыту тоже имеет двух управляющих  – одного по сбыту и другого  по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация  рекламы, использование всех форм и  методов для продвижения продукции  компании на рынках.

Централизованное  управление крупной компанией, выпускающей  несколько видов продукции и  ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, ещё  более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами  производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два  управляющих, один – по сбыту продукции  на внутреннем рынке и другой –  по сбыту продукции на внешнем  рынке. Обычно имеется должность  и вице-президента – распорядителя  или главного управляющего по общим  вопросам, который выступает помощником президента.

Принципы  централизованной формы управления :

- Функциональные  подразделения играют более важную  роль, чем производственные отделения;

- Имеется  значительное число функциональных  служб (отделов);

- Исследовательские  подразделения находятся в центральном  аппарате материнской компании;

- При  мощном производственном и сбытовом  аппарате сбытовая сеть производственных  отделений находится в подчинении  у центрального отдела сбыта;

- Функциональные  отделы центрального аппарата  материнской компании осуществляют  функциональный контроль над  отделениями по продукту, производственными  предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной  самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую  номенклатуру товаров, работающими  на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными  потребителями их продукции.

«А. Файоль в свое время писал, что централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия».

В вышеизложенных принципах  Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным  принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень  вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять  поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет  полную ответственность за возложенные  на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может  передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным  от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам  с низовыми звеньями управленческой структуры.

Изучив  проблемы централизации и децентрализации  в управлении организацией, оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике - целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.-205 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006г.-207 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.-144с.
4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.-159с.
6. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с.