Централизация и децентрализация полномочий

В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга   .

В прошлом «Дженерал Моторс* состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение больших — «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в да ином примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

Согласно результатам  проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой сгепенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках29.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в  них заложена мысль о том, что  людям изначально присуща способность  успешно справляться с поставленными  задачами, а частично — многочисленными  подтверждениями эффективности  таких структур. Одно из наиболее ярких  и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик* и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд»30.

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство  крупных американских корпораций имеют  децентрализованную организацию31. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при  которой руководители важнейших  отделений могут действовать  почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими  продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она  не является единственным средством  для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение  которых определяется внешними и  внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и  децентрализованных структур в сводном  виде показаны в табл. 12.3. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения  преимуществ децентрализации, и  наоборот.