Цели и роль стратегического менеджмента в организации

 

 

Рисунок 1. Дерево целей ООО «Электроник»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Целью деятельности ООО «Электроник» является не только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей как потребителей и деловых партнеров, так и сотрудников и собственников организации, а также  внесение своего вклада в развитие общества. Итак, корпоративной миссией ООО «Электроник» является обеспечение различных общественных групп доступным высококачественным компьютерным оборудованием, и, вместе с тем,  увеличение   прибыли компании, удовлетворение потребностей сотрудников компании.

Таким образом, стратегическими целями бизнеса компании является совокупность всех целей, поставленных перед организацией для осуществления корпоративной миссии. Схематически,  пути достижения поставленных перед ООО «Электроник» целей можно рассмотрев дерево целей компании (рис.)

 

Заключение

 

Проведённые исследования показали, что эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:

• обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
• необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
• возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
• возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
• создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.

Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения. Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии — на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.

Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение — это социальные, политические, регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответствовать всем этим условиям. Заключительный шаг — это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма. Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе. Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.

Шаг 2. Построение четырёхклеточной матрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность / позиция», и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.

Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития(также в порядке убывания).

Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.

Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно. Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий. К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

• назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;
• наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;
• структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.

 

 

Литература

 

1. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: Учебник для высших учебных заведений. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2004
2. Бобровников Г.Н. и др. Качество продукции и научно - технический прогресс. - М.: Изд-во стандартов, 1998.
3. Бусленко Н.П. Автоматизация имитационного моделирования сложных систем. - М.: Наука, 1977.
4. Вайсман А. Стратегия маркетинга:10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995.
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2004.
6. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности. - М.: Изд-во стандартов, 1994.
7. Грейсон Дж. /мл./, О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.
8. Даненбург В., Манкриф., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практ. курс. - СПб.: Нева-Ладога Онега, 2003.
9. Карась Л.Ю. Предпринимательский риск в деятельности менеджера. «Экономика и коммерция», №3, 1994.
10. Карась Л.Ю. Дифференциально - нормативный подход к управлению социально - экономическими системами ГКНТ. - ВНИИСИ, Таллин, 2003.
11. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2002
12. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М.: Сов. Радио, 2004
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
14. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход в организации управления. М.: Экономика, 1983.
15. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.: Наука.1981.
16. Панкратов Ф.Г., Пахбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ «Маркетинг», 1994.
17. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика / Сокр. Пер. с англ.: Научн. ред.: Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов - Данильян В.И. и др. - М.: «Экономика», Дело, 1992.
18. Рябов А.Б., Карась Л.Ю., Шегидевич Е.А. Техническая кибернетика. Учебное пособие /МТИПП. - М.: 1987. - 86 с.
19. Торговый дом. Рекомендации и типовые документы по созданию и организации деятельности. - М.: Экономика, 1993.
20. Шаповалов Н.Н. и др. Организация работы предприятий общественного питания. - М.: Экономика, 1990.
21. Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продажи. Пер. с фр. - М.: Прогресс, 1993.