Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Июня 2014 в 14:09, курсовая работа
Обращаясь к определению менеджмента, мы видим, что это разработка (моделирование), создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это так же область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Эффективность управления риском во многом зависит от его вида, что требует научно обоснованной классификации. Классификация рисков позволяет чётко определить место каждого вида риска в их общей системе и использовать для управления им наиболее эффективные, соответствующие именно этому виду способы и приёмы. Классификационная схема риска представлена на рис.4.
Главная цель риск – менеджмента (особенно для условий современной России) – добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти об отсутствии прибыли, но никак не о банкротстве фирмы. Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств служат грубые ошибки и просчёты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском.
Управление риском представляет собой один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента. В штате многих западных фирм есть особая должность – менеджер по риск, в чьи обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-менеджер участвует наряду с соответствующими специалистами в принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор объекта инвестирования) и разделяет с ними ответственность за их результаты.
Управление рисками включает следующие основные направления деятельности:
Для организации очень важно сформулировать определённую стратегию управления риском, для чего необходимо дать конкретные ответы на следующие ответы:
(приемлемая сумма убытка, которая может быть погашена из собственных средств )
однако только формулирования стратегии для управления риском недостаточно, нужно ещё иметь механизм её реализации – систему управления рисками, что в свою очередь предполагает:
Практика подтверждает также
целесообразность и необходимость разработки
специальной инструкции по управлению
рисками, в которой регламентировались бы действия отдельных работников и структурных подразделений организации, связанные с возможными рисками. Прежде всего это относится к банкам, кредитным, страховым организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим подразделениям организации других видов деятельности.
Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода УПЦ обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.
Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.
Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.
Почему программы УПЦ терпят неудачу.
Не смотря на поддержку, у метода УПЦ много критиков и имеется много случаев, когда программы УПЦ потерпели неудачу. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.
Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ. На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.
Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:
Проводя анализ вышесказанного, можно сделать вывод, что концепция УПЦ имеет ряд несомненных достоинств. Прежде всего, это повышение эффективности работы за счет представления четких целей организации и работников.
Для примера я исследовала концепцию организации работы менеджеров разных звеньев в ООО «Р2», где мною была пройдена производственная практика.
Управление в данной организации не подразумевает непосредственное руководство подчиненным и постоянный "присмотр" за ним. При целевом управлении топ-менеджер не указывает, как достигнуть цели, а просто говорит, куда нужно попасть. В ходе выполнения задания сотрудник сам корректирует маршрут, но есть несколько "точек", где через определенный период времени ему следует "отметиться". Можно, например, поставить перед работником задачу, решить которую он должен до конца месяца, и каждую неделю спрашивать, что сделано.
В данном случае целью выбрано увеличение объемов продаж, для сотрудника в карте прописываются конкретные шаги, которые должны привести к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист и т.д.). Выполняя эти действия, работник добивается запланированных бизнес-показателей. Менеджер отмечает, какие из намеченных дел сделаны, а если не сделаны, то анализирует почему. В результате руководство располагает конкретными доказательствами, что человек способствует росту объема продаж. Оплата в таком случае жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие показатели по всем трем составляющим: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. При учете всех трех факторов, оценка результатов работы сотрудника получается комплексной и объективной.
Грубо говоря, отдел продаж в данной организации, как и во многих других, живет по следующей схеме: тех, у кого низкие показатели, ругают, а тех, у кого высокие, - поощряют. Топ-менеджер или директор структурируют оклады и премии таким образом, чтобы повысить результативность труда. Самые результативные сотрудники могут получать «призы» или рассчитывать на карьерный рост.
Организация работы данной организации в целом проводится следующим образом. В начале недели проходит планерка, на которой определяются задачи на отдельный промежуток времени. Не выполнив эту работу нельзя уходить с работы.
В службе доставки (40 человек), которая действовала некоторое время назад на базе организации, практиковалось следующее: каждый курьер, придя в бухгалтерию, сделав запрос по своей фамилии, мог посмотреть, сколько он заработал и за что. Вся его работа оценивалась по 11 параметрам непосредственным руководителем, который получал полное досье на сотрудника. Менеджер сразу мог определить — кому повышать зарплату, а кому нет, каких показателей курьер должен достичь в период испытательного срока, каких для карьерного роста, при каких показателях можно ставить вопрос об увольнении.
Ананлизируя приведенные аргументы, можно сказать, что в данной фирме также используется управление по целям, но не в полную силу.
В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию УПЦ, отмечается ряд её несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).
В тоже время за годы исследования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения УПЦ. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановкам и согласованию руководителей другого уровня. Её трудно использовать если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.
Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что систему УПЦ дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.
Опыт также показывает, что при УПЦ внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.
Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает всё шире использоваться другой подход к установлению целей организации – так называемый менеджмент – аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения доходов. Менеджмент - аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ. Осуществление аудита проводится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимые материалы для глубокого анализа положения дел в организации.