Бизнес-планирование в коммерческом банке

 

На деятельность банков могут  оказывать воздействие ограничения  финансовой политики. Через центральный  банк возможно повышение требований обязательных резервов, установление границ процентной ставки и маржи, введение жесткого контроля за кредитами (например, их лимитирование). Это снижает финансовое благополучие коммерческих банков. Но они должны понимать значимость государственной  макроэкономической политики и учитывать  особенности финансовой политики государства  при составлении своих оперативных  планов.

Оперативное планирование не может не опираться на особенности  институциональной роли банков на финансовых рынках. По форме собственности и  составу капитала банки неоднотипны. Капитал одних банков – паевой, других – акционерный, третьих –  преимущественно государственный  и т.д. Различен и статус различных  банков. Банки с преимущественно  государственным капиталом выполняют  двойную роль: они являются и представителями  государства (банки развития), и коммерческими  банками. Такие банки должны принимать  специальные меры для сохранения своей платежеспособности, конкурентоспособности, в основном, диверсифицируя услуги. Но в некоторых развивающихся  странах у банков мал выбор  секторов, в которые можно делать инвестиции, тем более, что рынок  ценных бумаг еще должным образом  не сложился. Поэтому диверсифицировать  риск, перекладывая его на разные рынки, банки не в состоянии. Они могут  диверсифицировать риск только по ссудному портфелю. В оперативном плане  таких банков ориентир должен быть сделан на кредитную политику, диверсификацию кредитных услуг.

При составлении оперативного плана учитываются конкретные условия  функционирования банка: его организационная  структура, степень децентрализации  управления, географическая разбросанность или концентрированность, особенность  услуг, стиль управления.

 

Оперативный план представляет собой довольно подробный и всеохватывающий  документ. В нем должны найти отражение  как минимум четыре задачи:

– определить будущий профиль  банка;

–определить целевые рынки, на которых будут ставиться и  реализовываться задачи;

– определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию);

– разработать процесс  контроля.

Для выполнения этой многоцелевой задачи в оперативном плане следует  охватить все аспекты банковской деятельности, шесть областей банковского  управления:

– управление рисковыми  активами (ссудным и инвестиционным портфелями, забалансовыми рисками);

– управление обязательствами (управление депозитами и ликвидностью, финансирование активов, организация  обслуживания клиентов);

– управление платными услугами (техническими, консультационными и  др.);

–управление производительностью (продуктивностью);

– управление контролем;

– управление персоналом.

В содержание оперативного плана входят следующие элементы:

– корпоративная стратегия (стратегия центрального звена банка);

– установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса  и финансового отчета;

– стратегические цели, охватывающие шесть зон управления;

– детальный план действий, где отражаются основные инициативы и направления;

– бюджет;

– план развития человеческих ресурсов;

– системный план, который  поддерживает стратегию банка.

 

Составной частью банковского  оперативного плана является бизнес-план, включающий:

1) бизнес-обзор (обзор  окружающей среды, рынков, конкуренции);

2) определение статуса  настоящих операций;

3) установление ключевых  финансовых целей;

4) разработку стратегии  по отделам на основе корпоративной  стратегии;

5) определение дополнительных  требований по отделам банка;

6) планы действий.

 

На основе бизнес-плана  составляется бюджет.

Оперативное планирование может  быть организовано по-разному в зависимости  от степени централизации банковского  управления: или сверху вниз, или  снизу вверх. Но в любом случае руководство банка принимает  активное участие в планировании.

 

5. Финансовое планирование

 

Финансовое планирование обобщает все предшествующие этапы  планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными  объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы, портфель банковских услуг  и связанные с ними доходы я  расходы. В финансовом плане, состоящем  из двух частей– плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной  стороны, и плана доходов и  расходов (бюджета) – с другой, находят  отражение и производственные, и  портфельные функции коммерческого  банка.

Основная задача управления финансами–через комплексное управление активами и пассивами максимизировать  стоимость банка, которая характеризуется  прибыльностью и степенью риска  проводимых банком операций.

Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его  финансовой службой, является организация  четкого процесса по эффективному управлению финансовыми рисками через жесткое  установление границ, лимитных параметров для каждого типа рисков, соблюдение которых для всех подразделений  является строго обязательным.

Цель финансовой политики банка определяет основные функции  финансовой службы:

1) стратегическое и среднесрочное  финансовое планирование (составление  и исполнение бюджетов);

2) оперативное управление  активами и пассивами;

3) формирование лимитной  политики банка;

4) создание единого информационно-аналитического  пространства банка.

Организационная структура  финансовой службы банка должна способствовать последовательной реализации классических компонентов управленческого процесса: анализ –планирование – формирование регулирующих воздействий – учет и контроль. Кроме того, структура  финансовой службы должна учитывать  особенности объекта управления. Управление финансами банка есть управление рисками, которые имеют  временные характеристики. Различные  временные диапазоны требуют  различных подходов и методов  анализа и прогноза.

При переходе от оперативного (текущего) управления активами и пассивами  к стратегическому(средне- и долгосрочному) изменяется сам объект управления. В более длительной перспективе  необходим переход от рассмотрения отдельных сделок к анализу и  регулированию областей деятельности банка, ее масштабов и оценке возможных финансовых результатов.

Планированием в коммерческом банке занимается финансовая служба. Основными задачами финансовой службы банка в среднесрочной перспективе  являются:

- анализ и прогнозирование  различных вариантов развития  событий

- планирование финансовых  результатов деятельности на  будущий период и ресурсов, необходимых  для достижения этих результатов.

Изменение самого объекта  исследования неизбежно требует  и изменения методов его исследования. В среднесрочной перспективе  на первый план выходит задача выявления  и оценки среднесрочных тенденций (трендов) основных параметров банковского  портфеля требований и обязательств, который формируется на основе некоторой  модификации принципов построения "баланса усредненных капиталов":

- все активы банка подразделяются  на работающие и неработающие;

- пассивы делятся на  собственные и привлеченные;

- объемы привлеченных  и размещенных ресурсов рассматриваются  не на конкретную дату, а как  средние за анализируемый (или  плановый) период;

- проводится увязка размещенных  и привлеченных ресурсов с  полученными доходами и произведенными  расходами.

Такой подход позволяет рассчитать среднюю доходность по каждой группе вложений, среднюю поинструментальную себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного  резервирования, а также нулевую  доходную маржу, которая дает возможность  банку работать без убытков. Эти  расчеты целесообразно производить  регулярно, так как себестоимость  ресурсной базы и нулевая маржа  банка являются важными отправными параметрами при формировании структуры  портфеля на будущее.

Банковский портфель становится замкнутой системой, в которой  изменение одних параметров требует  соответствующей регулировки других. Эта простая модель позволяет на практике достаточно успешно оценивать основные параметры фактических портфелей за последовательные периоды времени.

 Вопрос о прогнозных  оценках будущих параметров в  различных секторах финансового  рынка крайне сложен и неоднозначен, особенно в условиях такого  неустойчивого, недостаточно зрелого  рынка, как рынок в России. Однако  модель, представленная выше, позволяет:

1. Проводить расчеты по различным сценариям, закладывая различные прогнозные параметры внешней среды,
2. Оценить возможные плюсы и минусы сложившейся структуры банковского портфеля,
3. Определить, какие изменения в структуре портфеля необходимо провести для достижения желаемого результата.

Когда рассмотрены возможные  варианты развития событий, определен  некий оптимальный (по определенным параметрам) портфель, все неудовлетворительные варианты отклонены, то прогнозный портфель становится плановым на предстоящий  период.

 На основе планового  портфеля требований и обязательств  строится бюджет банка, соблюдение  которого должно постоянно контролироваться  в режиме план-факт с выявлением  причин возникающих отклонений  и их устранением.

6. Структура бизнес-плана банка

 

      Указанием № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций» Центрального Банка от 5 июля 2002 года рекомендована типовая структура бизнес-плана:

1. Общая информация о кредитной организации.

1.1. наименование кредитной организации.

1.2. Информация о создании кредитной организации.

1.3. местонахождение кредитной организации.

1.4. Уставный капитал кредитной организации.

1.5. Сведения об аудиторской организации (аудиторе).

1.6. Лица, с которыми осуществляется  взаимодействие в процессе рассмотрения бизнес-плана.

2. Перспективы  развития бизнеса кредитной организации.

2.1. Цели, задачи и рыночная  политика кредитной организации.

2.2. Влияние экономических  и правовых условий в стране  и регионах присутствия на  деятельность кредитной организации.

2.3. Основные параметры  активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты.

2.4. Управление рисками  кредитной организации.

2.5. Оценка соблюдения  обязательных нормативов и обязательных резервных требований.

2.6. Состояние, возможности  и ограничения развития клиентской базы.

2.7. Возможности и ограничения  развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов.

2.8. Участие в банковских  группах и банковских холдингах.

3. Система управления кредитной организации.

3.1. Схема и развитие  системы управления кредитной организации.

3.2. Система внутреннего контроля.

3.3. Внутренние документы,  регламентирующие осуществление банковских операций.

4. Учредители (участники)  кредитной организации и группы лиц.

4.1. Сведения об учредителях  (участниках) кредитной организации.

4.2. Характер связей между  учредителями (участниками).

4.3. Информация о финансовом  положении и хозяйственной деятельности учредителей (участников).

5. Особенности  деятельности кредитной организации.

5.1. Материально-техническое обеспечение.

5.2. Кадровая политика.

6. Иные существенные  показатели, которые, по мнению  кредитной организации, необходимы  для раскрытия основных целей бизнес-плана.

 

 Бизнес-план должен  также включать в качестве приложений:

- расчетный баланс с  расшифровкой отдельных его статей;

- план доходов, расходов  и прибыли с расшифровкой отдельных его статей;

- прогноз выполнения отдельных обязательных нормативов;