Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Июня 2015 в 11:51, реферат
Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель – получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим – нет. Таковы реалии любого рынка.
Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».
Введение
1. Конкурентоспособность компании
1.1 Конкуренция в бизнесе
1.2 Конкурентные преимущества
1.3 Цепочка и система стоимости
2. Базовые стратегии конкуренции
2.1 Сущность стратегии конкуренции
2.2 Стратегия лидерства по издержкам
2.3 Стратегия широкой дифференциации
2.4 Стратегия оптимальных издержек
2.5 Сфокусированные стратегии
3. Какой должна быть стратегия конкретной организации
Заключение
Список использованной литературы
Для таких организаций сформулирован ряд рекомендаций. Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии конкретной организации.7
Первая характеристика – ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.
Вторая характеристика – ситуационность. В современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.
Третья характеристика – уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегии конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.
В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т.е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.
Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов.
Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.
Но при этом надо помнить, что стратегия, которая базируется на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентное преимущество только относительно низкого порядка.
Четвертая характеристика – будущая неопределенность как стратегическая возможность.
Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.
Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии – гибкая адекватность.
Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним. А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации имманентно и по существу является достаточно гибкой.
Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности возможность времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.
В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций – это тот или иной обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов, разрабатываемых и/или выбираемых стратегий – это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.
Заключение
При выборе предпринимательской стратегии М. Портер считает, что следует избегать типичной ошибки – отсутствие четкого выбора стратегии: «Многие фирмы пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего»8. Неудовлетворительные результаты деятельности являются следствием того, что фирмы (лидер по издержкам, дифференциатор или со сфокусированной стратегией) будут иметь лучшее положения на рынке на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить не четко сориентированным по стратегии фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений. Но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере роста интенсивности конкуренции эти фирмы рискуют быть вытесненными.
Достоинства метода: рассматриваемые стратегии позволяют фирме защититься от каждой из пяти сил конкуренции: способности покупателей диктовать свои условия; соперничества между конкурентами внутри отрасли; угрозы появления товаров и услуг-субститутов (заменителей); способности поставщиков диктовать свои условия; угрозы появления новых конкурентов.
Недостатки метода: М. Портер не определяет, в каких случаях следует выбирать ту или иную стратегию (отсутствуют параметры для выбора). Если ориентироваться на необходимые внутренние возможности, то это будет противоречить сути стратегического управления. Практика показала, что очень многие фирмы после стратегии низких издержек, захватив крупную долю рынка, затем переходят к стратегии дифференциации (например, Toyota). Негибкость метода, лежащая в основе определения стратегии, подвергается постоянной критике со стороны специалистов (особенно японских).
Список использованной литературы
1 Портер М. Конкуренция. – М.: «Вильямс», 2006.
2 Стратегическое управление и конкурентоспособность
организации [Электронный ресурс]: http://www.uproizvod.ru/index.
3 Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007.
4 Лемешко Т.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2002.
5
Типология базовых и конкурентных маркетинговых
стратегий [Электронный ресурс]: http://market-pages.ru/
6 Петухов Д.В. Стратегический менеджмент.
Часть 1: Учебный курс [Электронный ресурс]:
http://www.e-college.ru/
7 Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
8 Портер М. Конкуренция. – М.: «Вильямс», 2006.