Базовые стратегии конкуренции и особенности их использования на российских рынках

Гольцова О.Н 

МО-811

Базовые стратегии конкуренции  и особенности их использования  на российских рынках

Базовая стратегия конкуренции  представляет основу конкурентного  поведения компании на рынке. Она  описывает схему обеспечения  преимуществ над конкурентами и  формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и  практики конкуренции позволяет  выделить пять базовых стратегий  конкуренции:

• Снижение себестоимости
• Дифференциация продукции
• Сегментирование рынка
• Внедрение новшеств
• Немедленное реагирование на потребности рынка

М. Портер указывает на существование  только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию  в тех направлениях, которые ценятся  покупателем ,который готов  заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять  ли им эти стратегии на широком  рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Стимулом для использования  стратегии снижения себестоимости  продукции является экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых  цена является определяющим фактором при покупке. Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Стратегия сегментирования  направлена на обеспечение преимуществ  над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка. Предприятия, придерживающиеся  стратегии  внедрения новшеств , сосредоточивают  усилия на поиске новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта. Предприятия, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка , нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка.

Эти стратегии обладают определёнными  преимуществами, но и имеют недостатки. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии  и реальных возможностей по их использованию  в условиях сложившейся конъюнктуры  рынка.

Стратегии низких издержек

В том случае, если большинство  покупателей отличаются чувствительностью  к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность  и снижая затраты. У лидера по издержкам  есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ – снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Второй способ – снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Для достижения конкурентного преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями:

• Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;
• Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

В первом случае уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов:

• Масштаб производства;
• Обучаемость и накопление опыта;
• Приобретение ключевых ресурсов;
• Связь с другими звеньями цепочки ценности компании;
• Совместное использование оборудования и ресурсов;
• Вертикальная интеграция вместо системы подрядов;
• Политика первопроходца или последователя;
• Загрузка производственных мощностей;
• Выбор стратегии и производственных решений.

Во втором случае преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы:

• Переход на электронные технологии;
• Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг;
• Упрощение дизайна товара;
• Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств;
• Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы;
• Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих;
• Перемещение производственных мощностей;
• Концентрация на основных запросах потребителей;
• Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов.

Среди компаний, избравших  стратегию лидерства по издержкам, – Lincoln Electric (производство сварочного оборудования), Bic (шариковые авторучки), Black & Decker (производство и торговля инструментами), Stride Rite (производство обуви), Beaird-Poulan (электропилы), Nucor (металлургия), General Electric к Whirlpool (бытовая техника), Ameritrade (брокерские услуги в Internet).

Недостатками стратегии  лидерства по издержкам являются следующие: во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью, и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек. В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.

Стратегии дифференциации

В ситуациях, когда потребительские  запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить  стандартными товарами либо прежним  составом продавцов применяются  стратегии дифференциации. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также, если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

Существуют различные способы  дифференциации. Вот примеры некоторых  дифференцирующих свойств товаров  и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Pepper, Listerine), разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), большой выбор и простая процедура покупки (Ноте Depot, Amazon.com), уникальный сервис (FedEx), срочная поставка запчастей (Caterpillar), доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков – поставка бесплатно), повышенная потребительская ценность при прежней цене (McDonald's, Wal-Mart), уникальный дизайн и отделка (Mercedes. BMW), престиж и неповторимость (часы Rolex), надежность и безопасность (товары для детей Johnson & Johnson), качество исполнения (ковры Karastan, шины Michelin, автомобили Honda), сервис (брокерские услуги Charles Schwab), широкий ассортимент (супы Campbell), имидж и репутация (мужская одежда Ralph Lauren, товары для женщин Chanel, отели Ritz-Carlton). Ярким примером успешной стратегии диверсификации основного производства выступает отечественная компания «Балтимор» – крупнейший российский производитель овощной консервации. В 2007 г. руководством холдинга было принято решение расширить линию своих основных брендов. Среди торговых марок «Балтимор», «Краснодарье», «Восточный гурман», «Макошь» и «8 овощей» появляется еще один бренд «Делимит», под которым компания производит не традиционные для нее продукты (майонез и кетчуп), а охлажденную свинину. Проанализировав привлекательность рынка мясной промышленности, а также создавшиеся льготные условия со стороны государства, Балтимор инвестирует в строительство свинокомплекса в Калининском районе Краснодарского края. Сегодня "мясное" направление деятельности компании приносит холдингу около 20% от годовой прибыли.

Стратегия дифференциации может  оказаться неудачной в следующих обстоятельствах:

• Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;
• Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя;
• Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);
• Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит и оценит их;
• Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Сфокусированные стратегии (на основе низких издержек и дифференциации) ориентированы на узкий целевой сегмент рынка. Цель сфокусированной стратегии – удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

• Применение сфокусированных стратегий целесообразно при наличии следующих условий:
• существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;
• отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;
• имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;
• организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.
• Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.
• К недостаткам сфокусированных стратегий относят следующие:
• вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);
• вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;
• вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

Вот примеры компаний, избравших  различные сфокусированные стратегии: Porshe (спортивные автомобили), Cannondale (элитные модели горных велосипедов); Comair и Atlantic Southeast (пассажирские авиалинии с низким трафиком при дальности полетов 50 – 250 миль); Enterprise Rent-a-Car (аренда машин взамен ремонтируемых), Bandag (восстановление покрышек; компания активно предлагает свои услуги на сотнях стоянок грузовиков). Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

В основе большинства стратегий  лежит дифференциация либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими  конкурентными преимуществами.

Стратегия дифференциации наиболее ярко выражена в пищевой отрасли. Стратегия  синергизма проявляется в диверсификации деятельности. Стратегия низких издержек пока не получила достаточного распространения, так как эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, стратегия фокусирования) используется, как правило, небольшими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке.

Стратегия первопроходца относительно легка, т.к. требует вложения средств  в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия  чаще всего используется в сфере  услуг, которая до недавнего времени  была относительна неразвитой.