Базовая концепция стратегического менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический  университет»

 

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине:

«Стратегический менеджмент в управлении качеством»

 

по теме: Базовая концепция стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

Исполнитель: студент(ка)

Направление: Управление качеством

Группа: 11-УК

Ф.И.О. Кичикова Ю.О.

 

 

 

 

Екатеринбург

2013

 

Содержание 

 

Введение……………………………………………………………………………...3

Базовая концепция стратегического менеджмента………………………………..4

1.Сущность стратегического  менеджмента………………………………………..4

2.Стратегии роста и  развития компании…………………………………………...6

3.  Выбор подходов к управлению стратегическими переменами……………...12

Заключение………………………………………………………………………….15

Список использованных источников……………………………………………...16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Стратегический менеджмент – это  концепция, не так давно появившаяся  в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала – повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей предприятий. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

Цель работы – изучить базовую концепцию стратегического менеджмента.

Исходя из цели, задачами работы являются:

- определение сущности  стратегического менеджмента;

- характеристика базовой  концепции стратегического менеджмента;

- выбор подходов к стратегическому управлению.

 

 

 

 

Базовая концепция стратегического  менеджмента

 

1.Сущность стратегического  менеджмента

 

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы  бизнеса и разработка назначения  фирмы. 

2. Трансформация назначения  фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии  достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация  стратегии. 

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение  корректирующих воздействий.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

В условиях современной  сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированными, что предусматривает возможность  принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;

– уметь управлять  своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;

– быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;

– не должны, как эксперты, "зацикливаться". Изменяющийся мир  требует от стратегического менеджера  определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации  к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;

– способствовать продвижению  программы в частных направлениях.

Стратегический менеджер – личность, которая накладывает  отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении "здоровья" организации) при движении в определенном направлении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

 

 

 

2.Базовая концепция  стратегического менеджмента

 

Основной базовой концепцией стратегического менеджмента принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель "моделью школы проектирования", поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов.

 

 

 

Рисунок 1. Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса

 

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования  стратегии развития фирмы должен  быть контролируемым, осознанным  процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из "потока проблем", а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.

2. Руководство процессом  формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным "архитектором" стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия  развития фирмы уникальна и  рассматривается в качестве результата  созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования  стратегии должен завершаться  лишь тогда, когда альтернативные  стратегии имеют полное описание  и осуществлен окончательный  выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия  развития фирмы должна сочетать  простоту восприятия и полноту  выражения, а также описываться  ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития  любой фирмы должна предусматривать  разработку определенного механизма  ее реализации.

Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды  предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ. Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1

Факторы, учитываемые  в SWOT-анализе

Внутренняя среда	(S)	(W)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]
Внешняя среда	(O)	(T)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]

 

Поле (S) – «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) – «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) – «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр. Поле (Т) – «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Выбор подходов к стратегическому управлению

Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять  внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый – предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения – это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подхода  лежат существенно важные, базовые  теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего подхода  к управлению переменами относятся  как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен  был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:

- «размораживание» существующего  отношения (к работе);

- переход к другому уровню  отношения;

- «замораживание» (фиксация) отношения  на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен  требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступени предписывающего  подхода лежит предположение  о том, что, раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.