Басқарушылық қызметтегі келіспеушіліктер

Басқарушылық  қызметтегі келіспеушіліктер

 
   Қайшылық дегеніміз - екі немесе одан да көп жақтардың арасындағы келіспеушілік. Екі жақта немесе әр топ өздерінің көзқарасын немесе мақсатын орындауға тырысады, сол мақсаты үшін қарсыласына кедергі жасайды.  
 
Көптеген адамдар қайшылықтарды үстемдік ету, қастандық, тартыс және жан-жал деген түсініктермен салыстырады. Сол себептен оларды болдырмау керек деген тұжырымдамаға келеді. Бірақ ұйымдарда шиеленістердің болмауы мүмкін емес. 
 
Басқарудың адамгершілік мектептеріндегі зерттеушілер де шиеленістерді болдырмау керек деген . Олардың ойларынша, қайшылық - ұйымдарға тиімсіз қызмет белгісі және нашар басқарудаң пайда болады деп тұжырымдаған. 
 
Қайшытың негізгі ролі - тиімді басқаруға байланысты. Шиеленісті немесе қайшылықты шешу үшін (яғни басқару үшін) оның негізгі пайда болу себептеріне түсіну және қатыстыру қажет. Көбінесе басшылар қайшылықтың болу себептерін жеке адамдар арасындағы қақтығвстан келіп туындайды деп көрсетеді. Бірақ кейінгі зерттеулер мен талдаулар бойынша қайшылықтар мен шиеленістердің пайда болуына басқа да факторлар әсерлерін тигізеді  
 
Қайшылықтың негізгі төрт түрі бар: 
Ішкі жеке қайшылық.

1. Жеке тұлға арасындағы қайшылық.
2. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық.
3. Топ аралық қайшылық.

1. Ішкі жеке қайшылықтардың пайда болуы өндірістік талаптардың жеке тұлға қажеттілігімен келісілмегендігінен де туындайды. 
 
2. Жеке (адам) тұлға арасындағы қайшылық. Қайшылықтың бұл түрі үлгісі өте кең тараған. Жеке адамдар арасындағы қайшылықтар, сондай – ақ екі адамның түсінбеушілігінен, дауласуынан да пайда болады. Адамдардың мінез – құлықтары, көзқарастары, рухани және мәдени байлықтары әр түрлі болғандықтан да олар бір-бірімен тіл табыса алмайды. 
 
3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Жеке тұлғаның позициясы топ позициясынан өзгеше болса шиеленіс пайда болады. Шиеленіс лауазымды басшылардың міндеттері арасындада пайда болады. 
 
4. Топ аралық қайшылық. Топ аралық шиеленіс көбінесе линиялық және функционалдық басшылар арсында туады. Линиялық және функционалдық басшылардың ұсыныстарын қабыл алмаулары мүмкін және өзінің осы басшыларға тәуелділігі үшін парызы болуы. 
 
Көбінесе функционалдық топтар арасындағы қайшылықтар олардың мақсаттардыә әр түрлігінен пайда болады. 
 
Барлық қайшылықтардың пайда болуының бірнеше себептері бар 
 
1. Бөлуге қажетті қорлардың шектеулілігі. 
 
Ресурстарды бөлу. 
 
Еңірі ұйымдарда әр қашан қорлар шектеулі. Бір топқа көбірек, ал екіншісіне азырақ (материалдар, ресурстар, қаржылар) бөлу шиеленіске әкеліп соғады. 
 
2. Тапсырмалардың өзара тәуелділігі.  
 
Топтардың тапсырманы орындаулары жеке адам мен топтың байланысынан туады. Бірақ ұйымдар бір-бірімен тығыз элементтер арқылы байланысқан жүйе болғандықтан, бір бөлімшенің немесе бір адамның теріс байланысы шиеленіс тудырады. Шиеленістердің пайда болу мүмкіндіктеріне байланысты құрылымның түрлері де әсерін тигізеді. 
 
3. Мақсаттардағы айырмашылықтар. 
 
Ұйымдардағы қайшылықтардың ұлғаюының бір себебі – ол ұйым ішіндегі мамандандырылған бөлімшелерге бөлнулері болып табылады. Мұндай бөліну бөлімше мақсаттарын және міндеттерін өздері тұжырымдауларына әкеп соғады және сол мақсаттардың орындауларына көп көңіл бөлдіреді. 
 
4. Құндылықтар мен ұсыныстар айырмашылығы. 
 
Құндылық айырмашылығы - ең көп тараған қайшылықтың себебі. Мысал, бағынушы өз ойын әрқашанда айтуына құқым бар деп есептейді, ал басшы болса – бағынышты өз ойын тек ол адамнан сұрағанда ғана айтуға құқығы бар деп есептейді. 
 
5. Мінез-құлық өнегесіндегі айырмашылық және өмірлік тәжірибие. 
 
Өмірде әрбір сөзді өзінше қабылдап, оған агрессия және өшпенділік, қастық, араздық, жаулық сезіммен қарайтын адамдар кездеседі. Сондай адамдар айналасында қайшылықтар мен шиеленістер, жанжалдар туғызады. 
 
6. Білім деңгейіндегі өзгешелік. 
 
7. Нашар байланыс. 
 
Информацияны дұрыс жеткізбеу және оны бұрмалау шиеленістің негізгі себеп – салдары болып табылады. 
 
 
2. Қайшылық, шиеленіс жағдайларын басқару әдістері 
 
Қайшылық жағдайларын басқарудың бірнеше әдістері бар. Оларды екі категорияға бөлуге болады: 1. құрылымдық 
 
2. жеке адамдар стилі арқылы басқару  
 
әдісі. 
 
Құрылымдық әдісі 
 
Қайшылықтарды құрылымдық әдістер арқылы шешудің төрт түрі бар. 
 
Олар: 

1. Жұмыс талабына түсініктемелер беріу әдісі Мұнда әрбір қызметкердің және бөлімшеден қандай нәтиже күтілетіні түсіндіріледі

 
2. Интеграциялық механизмдер қолдану әдісі  
 
Мысал: егер екі немесе одан көп бағыныштылар бір сұрақты шешу барысында көзқарасында таластар тудырса, ортақ басшы шешім қабылдау арқылы қайшылықты болдырмауға тырысады. 
 
3. Жалпы ұйымдық кешендік мақсаттарды орнықтыру әдісі 
 
Мақсаттардың тиімді түрде іс жүзінде асырылу үшін бір немесе бірнеше қызметкерлердің, сондай-ақ бөлімшелер мен топтардың күштері бірігіуі қажет. Мысалы: өндірістік бөлімшелердегі үш смена арасында шиеленіс пайда болса, мақсатты бір бөлімшеге ғана емес, барлық бөлімшелер алдына қоя білу керек. 
 
4. Марапттау жүйелерінің қолданылуы әдісі 
 
Адамдардың қылықтарына, іс-әрекеттеріне марапаттау әдістері арқылы әсер ету қайшылықтарды басқару әдісі ретінде қарастырылады.  
 
Марапаттау жалпы ұйымдық мақсатқа жетуге, оның ішінде адамдар өздерін қалай ұстауларына, әрекет жасауына бағыт беріп отырады. 
 
Жеке адамдар стилі арқылы басқару әдістерінің негізгі бес түрі бар: 
 
1. Бой тарту – қажетсіз нәрсеге кіріспеуді қарастырады. 
2. Басу (жуып-шаю)  
3. Еріксіз көндіру. Өз көзқарасын қалайда болса, қабылдауға көндіру болып табылады. 
4. Келсімге келу. 
5. Мәселені шешу. Екі жаққа да қажетті іс қимыл мен әрекетті таба білу. 
3. Өзгерістерді басқару және сәтті өткізудің белгісі 
Ұйымдардағы өзгерістерді сәтті өткізудің шаралары. Лэрри Грейнер ұйымдық өзгерістерді басқарудың моделін жасап шығарған. 
 
Ол 6 кезеңнен тұрады. 
1. Кезең. Қысым мен іздеу. 
Басшы ұйым өзгерісінің қажеттілігін сезіну керек және оны өткізуге дайындалуы қажет. Бұл қысым осы келе жатқан бәсеке, экономикадағы өзгерістер сияқты сыртқы факторлармен көрсетіледі. Сондай – ақ ішкі факторлардың өзгеруінен де пайда болады: ол өнімділікті төмендету, шығынның өсуі т.б. 
 
2. Кезең. Делдалдық пен қайта хабардар ету. 
Басшы өзгеріс қажеттілігін сезінгенімен, проблемаға дәл талдау жасап немесе өзгерісті жүргізе алмайды. Жағдайды обьективті түрде бағалау үшін сырттан кеңес қызметкерлері шақырылуы мүмкін. 
 
3. Кезең. Диагностимка және ұғыну. 
Бұл кезеңде басшы қажетті ақпараттарды жинақтайды, прблеманы өзгертуге тиісті жағдайының пайда болуы себебін анықтайды. Проблемалар ауқымын анықтау нақты проблемаларды сезінуге мүмкіндік береді. 
 
4. Кезең. Жаңа шешімді табу және оны орындау міндеттемесі. 
 
5. Эксперимент және ізденіс 
Әр бір ұйым тәуеклге бару үшін жоспарланған өзгерістерді сынақтан өткізеді 
 
6. Кезең. Қуаттау және келісім 
Соңғы кезеңде осы өзгерістерді қабылдаулары үшін адамдарды марапаттау қажет. Бағыныштыларды осы өзгеріс ұйым үшін тиімді екеніне көздерін жеткізе білу керек.

Пайдаланған әдебиеттер тізімі:

1. http://kk.convdocs.org
2. http://kk.wikipedia.org
3. http://www.skachatreferat.ru/