Антикризисный менеджмент на зарубежных предприятиях в период текущего мирового экономического кризиса

 

Содержание

 

Введение

Глава 1. Общая характеристика и особенности УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Сущность системы управления предприятием; виды организационных структур управления

1.2 Особенности и причины  кризиса на предприятии 

Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ (АНТИКРИЗИСНЫЕ  МЕРЫ)

2.1 Антикризисные меры  государства

2.2 Кризис – менеджмент  предприятия

Заключение 

Список использованной литературы

 

Введение

 

Современная экономическая  действительность заставляет руководителей  предприятий постоянно принимать  решения в условиях финансового  и экономического кризиса, коммерческая деятельность чревата различными ситуациями нестабильности, результатом которых  может стать несостоятельность  или банкротство. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления предприятиями именно в условиях кризиса. В этом состоит проблематика настоящей работы. Несовершенство сложившихся  механизмов, отсутствие эффективной  системы управления предприятиями  лишают экономику перспектив стабильного  экономического роста. Назрела необходимость  в разработке и принятии управленческих решений, обеспечивающих реализацию выбранной  стратегии и ликвидацию отклонений.

В условиях конкуренции и  динамичного изменения внешней  среды для промышленных предприятий  объективной необходимостью является постоянное обновление ассортимента выпускаемой  продукции. Существующие экономические  условия ориентируют предприятия  на повышение гибкости производства, так как перспективы долгосрочного  развития хозяйствующих субъектов  во многом определяются их способностью оперативно перестраиваться на изготовление новых, более конкурентоспособных  видов изделий.

Общепризнанным является тот факт, что в настоящее время  основным препятствием на пути внедрения  законченных разработок в производство является не отсутствие оригинальных технических идей, а неприемлемые в современных условиях развития сроки выполнения инновационных  проектов и высокие объемы необходимых  финансовых средств. В связи с  этим ключевая роль при проведении инновационных мероприятий отводится  менеджерам - специалистам, в чьей компетенции  находятся вопросы организации  и управления. Однако для отечественной  промышленности ситуация в данной сфере характеризуется низким уровнем использования научных методов управления, недостаточной эффективностью применения современных компьютерных технологий. Более того, ощущается дефицит специалистов, способных грамотно управлять производственно-технологическими проектами. Без успешного решения названных проблем возможности белорусских производителей в конкурентной борьбе оказываются резко ограниченными, как на мировом, так и на внутреннем рынке товаров.

Реализация процессов  создания и освоения промышленной продукции  является особенно сложной и одновременно важной задачей, поскольку ее эффективное  выполнение приводит к ускорению  отдачи вложенных средств.

Предметом исследования - деятельность предприятия (вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия в настоящее время) в складывающихся условиях по выходу из кризиса и инструменты антикризисного управления. Проблемы управления, с которыми сталкиваются предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы управления достаточно универсальны и широко применимы (на примере ОАО «СТЕКЛОЗАВОД «НЕМАН»).

Целью данной работы является рассмотрение управления в условиях кризиса, изучение методических основ вывода предприятия из кризиса и путей совершенствования управления предприятием в современных экономических условиях мирового кризиса, изложение практических аспектов.

 

1. Общая характеристика и особенности  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ  КРИЗИСА

управление  кризис экономический рыночный

1.1 Сущность системы управления предприятием; виды организационных структур управления

 

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев. Управленческие действия, получили название функций управления. К ним относятся: а) планирование управленческой деятельности (составление планов организации и ее структурных подразделений); б) кооперация - обеспечение взаимодействия и слаженности процесса управления; в) мотивация - это активизация людей, стимулирование эффективного труда; г) контроль - это количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Функционирование механизма  управления обеспечивает администрация  предприятия, а также специалисты, подготавливающие для руководителей  необходимую информацию и документы. «Взаимодействие всех частей организации  должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры –  управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение». «Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления». Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организации, разделения труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям - иерархический (бюрократический) тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического (адаптивного).

Иерархические или  бюрократические (они относительно стабильны во времени) имеют много разновидностей:

Линейная - управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность;

Функциональная - при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.;

Линейно-штабные - суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

Линейно-функциональная - основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

Дивизиональная - характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:

а) по продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая ориентация);

б) по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

в) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Адаптивные или  органические структуры:

Проектная - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

Матричная - решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

«Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей». Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима - в условиях территориальной удалённости или при иных обстоятельствах.

В ходе деятельности состояние предприятия  может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону. В последнем  случае наиболее распространенной причиной является использование руководством устаревших подходов к ведению бизнеса. Управление предприятием производится в условиях фактического отсутствия взаимодействия между подразделениями, и низкой степени их интеграции в  общие процессы развития предприятия. Структура управления нарушена и  неэффективна.

 

1.2 Особенности и причины  кризиса на предприятии

 

В экономической науке есть такое  понятие как кризис, который определяется как внезапная и резкая смена тенденции от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает. Греческое слово «кризис» означает решение. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всем резким переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции. Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны; это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы и существуют фазы экономического цикла:

а) стабильное развитие, завершающееся  кризисом; следовательно, существует латентный, скрытый период, когда предпосылки  назревают, но еще не прорываются  наружу; б) падение производства и  ухудшение экономических показателей - это период обвала, обострения всех противоречий, резкого ухудшения  многих экономических индикаторов. Происходит разрушение устаревших элементов системы, набирают силу и вступают в борьбу элементы следующей системы; в) депрессия - недолгое равновесие старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается; г) оживление - начало распространения элементов новой системы, расширение производства, улучшение экономических показателей; д) стремительный подъем, новый цикл, который становится преобладающим; период нового равновесия, он завершается очередным кризисом; кризисы прогрессивны при всей их болезненности, поскольку кризис выполняет три важнейшие системные функции: а) резкое ослабление и устранение устаревших (нежизнеспособных) элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы; б) расчистку пространства для утверждения элементов (первоначально слабых) новой системы, будущего цикла; в) испытание на прочность и передачу в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее. Движущей силой экономического цикла являются инвестиции и инновации. Для менеджмента знания о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Для этого необходимо знание о том, на каком этапе жизненного цикла находится система, какой вид переходного периода ожидается и какой глубины процессы прогнозируются. «Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия». Задача менеджера состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние предприятия. Пусть не для полного предотвращения кризиса, а хотя бы частичной локализации наиболее существенных его проявлений. «Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству». Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на наш взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия

 

 

Предварительный анализ

Несостоятельное предприятие

Состоятельное предприятие

Цикл управления

Глубина несостоятельности

Причины несостоятельности

Формальный  анализ

Экспертная  оценка

Экспертная  оценка

Формальный  анализ

Финансовые  резервы

Степень потери автономии

Влияние внешней  среды

Качество

 менеджмента

Пути выхода из кризиса

Финансовый  потенциал

Регрессионный анализ

Факторный анализ

Причины кризиса могут  быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Табл.1

Каждый из этих факторов может вызвать  кризис на предприятии. Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами: а) Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; б) Отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия; в) Низкой квалификацией и неопытностью менеджеров; г) Низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений; д) Слабым финансовым менеджментом; е) Слабым производственным менеджментом.

Антикризисное управление существует для того, чтобы, если возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это невозможно - ограничить развитие кризиса и смягчить его  последствия. Государство - инициатор  антикризисных программ, осуществляемых при бюджетной поддержке, которые становятся импульсом для оживления экономики.