Антикризисное управление персоналом: принципы и модели

Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем  постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Это лучший период для формирования корпоративной культуры. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений. 
Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным. Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Это путь от большой цели, поставленной первым руководителем, через формирование команды единомышленников к единому целеустремленному коллективу.

На этой стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. Руководитель, опираясь на демократический стиль управления, начинает действовать не как стоящий  над коллективом, а как его  член, наделенный функциями руководства, выступая как авторитетный представитель  и выразитель интересов коллектива.

Практика реструктуризации показывает, что этот процесс очень  трудный и длительный, и нет  примеров, когда бы этот процесс  шел гладко, без перебоев. Этот сложный  процесс должен начать и закончить  первый руководитель. При распределении  обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и  в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно  охарактеризовать как прочную.

Влияние прочности группы на результат ее деятельности очень  велико, однако оно может быть как  позитивным, так и негативным, в  зависимости от того, какую позицию  займет команда или ее лидер по отношению к своей деятельности или фирме.

Особое значение для деятельности команды имеет число ее членов. Численность группы влияет на готовность ее отдельных членов к определенным усилиям, на прочность группы и т.д., а также на результаты деятельности всей команды.

Труд в маленьких группах  приносит больше удовлетворения, так  как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых  норм поведения и распределения  ролей сильнее формируют чувство  солидарности и совместного влияния.

Способности членов команды  должны соответствовать характеру  труда. Если нужно согласовать между  собой разные способности, то гетерогенность (разнородность) группы скорее всего  важнее, нежели ее численность. Численность  влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в группу из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленных  группах меньше потребность в  руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.

Оптимальное число членов команды первого руководителя –  шесть–восемь человек, при условии  учета вышерассмотренного влияния  и принимаются в расчет навыки отдельных членов команды в той или иной области деятельности.

Если члены команды  хорошо чувствуют себя в группе и  настроены на продуктивную работу, то создаются благоприятные условия  труда, в том числе:

• необходимая информация поступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается;
• участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению;
• потенциал каждого члена группы оптимально используется, дополняя возможности других;
• личные недостатки быстро выявляются и нивелируются;
• всемерно мотивируется рост производительности труда;
• из допущенных ошибок извлекают уроки;
• инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы;
• если один из членов начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется;
• все члены обладают необходимыми знаниями и навыками.

Только создав хорошую  команду единомышленников, можно  быть уверенным, что сложные задачи реструктуризации будут решены. Но при этом необходимым условием является активное участие первого руководителя от начала этой работы до ее конца. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения.

Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет  предприятие по пути, полностью отличным от того, по которому бы предприятие  повел руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска. Первый будет ориентировать предприятие на выпуск наукоемкой качественной продукции и на формирование новых рынков. Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенных временем и стандартизованной продукцией.

На руководителе фокусируются ожидания коллектива и цели организации. Он становится их носителем. От искусства  руководителя внедрить их в жизнь  зависит его авторитет, власть и  положение. Прогрессивный руководитель должен быть не только формальным лидером  в силу своего положения, но и неформальным. Неформальное лидерство обеспечивает доверие и лояльность коллектива – качества, которые так необходимы в период реформирования предприятия.

Практика показывает, как  только первый руководитель ослабляет  инициативу – сложные процессы тормозятся или прекращаются вовсе. Только энергия  первого руководителя зажигает команду  и весь коллектив в целом, направляя  на конечные цели реформирования предприятия. 

Список  литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. 2-е издание. Издат-во: "ЮНИТИ", 2007.
2. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Издат-во: Феникс, 2008.
3. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд., 2008.
4. Попов Р. А. Антикризисное управление. Издат-во: Высшее образование, 2009
5. Интернет ресурсы:

www.rosbuh.ru

www.partnerstvo.ru