Антикризисное управление корпорацией

На рисунке 2.2 представлены виды диагностики в зависимости от целей и масштабов анализа.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.2 – Виды диагностики

     Экспресс-диагностика

     Каждое  предприятие нуждается в непрерывном  мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов анализа  текущего положения предприятия  является экспресс-диагностика, которая  отражает мгновенный взгляд на хозяйственную  ситуацию на предприятии. Ее цель - найти  и выделить наиболее сложные проблемы управления предприятием в целом  и его финансовыми ресурсами  в частности. Это необходимо для  сужения области поиска причин существующих проблем и путей их возможного решения. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят  вероятностный характер.

     Экспресс-диагностика  предполагает небольшие затраты  времени для получения предварительной  оценки. Затем для более детального анализа проводятся дополнительные аналитические исследования по выделенным направлениям. Экспресс-диагностика  заключается в исследовании текущих  аспектов деятельности предприятия.

     Таким образом, экспресс-диагностика проводится для получения небольшого числа  ключевых, наиболее информативных показателей, дающих точную и объективную картину  текущего положения предприятия. Она  позволяет выявить назревающие  проблемы и предложить возможные  выходы из критических ситуаций пример такой диагностики. 

     Комплексная диагностика

     Структура и глубина исследований, которые  необходимо провести в ходе диагностики, порядок проведения диагностики, сроки, состав исполнителей определяются по итогам экспресс - диагностики; в общем  случае она включает в себя организационную, кадровую, функциональную, стратегическую диагностику.

     Комплексная диагностика состояния предприятия  позволяет определить текущее состояние  дел предприятия, оценить её инновационный  потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс - диагностики, и выявить причины их возникновения.

     Комплексная диагностика состояния предприятия  позволяет оценить все (или многие) аспекты хозяйственных процессов, но представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и проводится, как правило, сторонними консультантами. В связи  с этим потенциальная периодичность  проведения комплексной диагностики  очень низка – менее одного раза в год, и практика показывает, что ее выполняет ограниченное число  предприятий, в основном, находящихся  в кризисном состоянии или  перед осуществлением каких-либо крупных  проектов (например, внедрение информационных систем управления). Применение для  оценки надежности комплексной диагностики, очевидно, будет противоречить важному  экономическому принципу – принципу рентабельности, который означает, что затраты на управления надежностью  не должны превышать полученный от этого финансовый результат. 

     Диагностика банкротства

     Третья  группа диагностических исследований – диагностика банкротства. Необходимо заметить, что целью диагностики, наряду с констатацией факта банкротства, является прогнозирование кризисных ситуаций. Прогнозирование банкротства, как показывает зарубежный опыт, возможно за 1,5 – 2 года до появления его очевидных признаков. Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении пример хотя-бы одного подхода:

• трендового анализа обширной системы критериев и признаков;
• ограниченного круга показателей;
• интегральных показателей;
• рейтинговых оценок на базе рыночных критериев финансовой устойчивости предприятий и др.;
• факторных регрессионных и дискриминантных моделей.

     Признаки  банкротства свидетельствуют о  возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в  недалеком будущем. Это такие  признаки как снижение производственного  потенциала, наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности  и др. Предприятию следует обратить внимание на эти признаки, а также  на те показатели, неблагоприятные  значения которых не дают основания  рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют  о возможности его ухудшения (например, потеря ключевых контрагентов).

 

     3 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД НЕСТАБИЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА 

     3.1 Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления корпорациями

      Решение проблем путем концентрации усилий на наиболее важных и эффективных  мероприятиях по финансовому оздоровлению возможно при реализации тщательно  разработанной «Программы финансовой стабилизации».  

     Рисунок 3.1 Методический подход к разработке «Программы финансовой стабилизации

     Только  при комплексном подходе, взаимоувязывающем  такие компоненты как выработка подхода к выявлению ключевых проблем и способов их решения; оценка и расстановка приоритетов предлагаемых мероприятий и планов, ориентированном на повышение эффективности управления компанией в целом, включая проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер (рисунок 3.2), возможен полноценный результат в виде устойчивой тенденции роста продуктивности компании при одновременной целенаправленной работе по снижению издержек.

      

     Рисунок 3.2 - Концептуальная структура «Программы финансовой стабилизации» 

     Каждый блок программы структурируется на проблемы, пути их решения и результаты, получаемые в результате определенных преобразований.  

      Рисунок 3.3. Оптимизация структуры компании  

Рисунок 3.4 - Оптимизация производственной деятельности Рисунок 3.5 - Оптимизация финансового положения Компании  

       Рисунок 3.6 -. Оптимизация социально-кадровой и управленческой сфер  

     В качестве основных задач финансовой стабилизации предприятия можно  сформулировать следующие:

• увеличение доходов от основной деятельности;
• увеличение доходов от инвестиционной и финансовой деятельности;
• оптимизация затрат;
• реструктуризация номенклатуры основной продукции;
• реструктуризация текущих активов, в том числе, дебиторской задолженности;
• реструктуризация кредиторской задолженности;
• реорганизация маркетинга и сбыта.

     При этом первоочередной задачей является формулирование стратегической концепции. Дальнейшая оптимизация структуры  и системы управления ставит своей  целью построение организационной  структуры и системы управления, позволяющих достичь обозначенных стратегических ориентиров.

     Процесс оптимизации существующей организационной  структуры рекомендуется реализовать  по следующему алгоритму (рисунок 3.7). 

     

Рисунок 3.7. Последовательность реорганизации структуры 

     Этапы финансовой стабилизации в условии  кризисной ситуации:

1. Устранение неплатежеспособности.

     Каков бы ни был масштаб кризисного состояния  предприятия, наиболее важной задачей  является восстановление способности  к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы  предупредить процедуру банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости.

     Неплатежеспособность  может быть ликвидирована в короткий срок за счет специальных финансовых операций, однако, она может возникнуть вновь, если не будет восстановлена  до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается тогда, когда предприятие обеспечило условия длительного финансового равновесия и ускорение темпов экономического развития — скорректирована антикризисная стратегия или выработана новая, более эффективная.

 

     Каждому этапу стабилизации соответствуют  определенные внутренние механизмы, которые  принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический, носящие  «защитный» или «наступательный» характер (таблица 3.1). 

     Таблица 3.1 – Этапы финансовой стабилизации

 

     Оперативный механизм, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия. Это система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, а с другой стороны, — на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих погашение этих обязательств как это можно сделать.

     Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость  сокращения размеров как текущих  потребностей (вызывающих финансовые обязательства), так и отдельных  видов ликвидных активов (с целью  их срочной конверсии в денежную форму).

     Тактический механизм финансовой стабилизации использует отдельные защитные мероприятия. Это  преимущественно наступательная тактика, направленная на перелом неблагоприятных  тенденций и выход на рубеж  равновесия.

     Стратегический  механизм финансовой стабилизации —  исключительно наступательная стратегия  развития, обеспечивающая оптимизацию  и подчиненность целям ускоренного  экономического роста предприятия.  

     3.2 Методы сокращения затрат

     Методы  сокращения затрат включают:

1. контроль затрат;
2. анализ источников их возникновения;
3. классификацию по степени зависимости от объемов производства;
4. проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

     Основные  направления деятельности по снижению затрат:

• сокращение фонда оплаты труда;
• сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий без потери принятого уровня качества;
• горизонтальная интеграция с поставщиками;
• акцент на работу с местными производителями;
• внедрение ресурсосберегающих технологий;
• сокращение производственных расходов;
• сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования;
• сокращение затрат на рекламу;
• сокращение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• сокращение затрат на исследование рынка;
• сокращение затрат на поддержание определенного качества услуг.

     Одним из основных инструментов контроля затрат на предприятии, является используемый принцип учета. Не раз было доказано, что когда на предприятии вводится система бюджетирования и планирования затрат, то расходов становится меньше. Введение на предприятии организационных  распоряжений и положений по лимиту затрат приводит к их существенному  снижению, а правильная классификация  и контроль не только структуры затрат, но и источников их возникновения  на предприятии, поможет предпринять  необходимые действия, направленные на ликвидацию причин нежелательного роста затрат. Чтобы определить какие  затраты должны быть скорректированы, необходимо сосредоточиться на наиболее значительных статьях расходов и провести их анализ.