Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2014 в 09:58, курсовая работа
Актуальность темы определяет цель данной работы, которая заключается в исследовании зарубежного опыта управления персоналом и перспективы его использования в России на примере предприятия в сфере питания Компании Харакири.
В соответствии с целью данной работы рассматриваются следующие задачи:
- определить объект управления, принципы и методы управления персоналом;
- рассмотреть мотивацию и социально-экономическую поддержку персонала;
- рассмотреть японский метод управления персоналом и перспективы его использования в России;
- раскрыть понятия управления персоналом на основе Компании Харакири;
- выявить мероприятия по совершенствованию службы управления персоналом.
Введение
I. Теоретическая часть
1.1 Понятие и основные походы к управлению персоналом
1.2 Методы управления персоналом
2. Анализ зарубежного опыта управления персоналом на примере компании Харакири
2.1 Характеристика организации и методы исследования
2.2 Анализ организационной деятельности по управлению персоналом компании Харакири
2.3 Проблемы и перспективы использования зарубежного опыта управления персоналом в России
II. Практическая часть
Заключение
Список использованных источников
В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль - авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства.
Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:
Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.
Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).
Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.
Взаимоотношения как критерий успеха. Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».
Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации.
Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы
(команды).
Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации [25, c. 63].
Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (табл. 1.4). Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития.
Таблица 1.4 - Принципы построения системы управления персоналом в организации
ПРИНЦИП |
СОДЕРЖАНИЕ ПРИНЦИПА |
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. |
|
Обусловленности управления персоналом целям производства |
Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. |
Первичности функции управления персоналом |
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом. |
Оптимальности соотношения интра-инфрафункций управления персоналом |
Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции). |
Оптимального соотношения управленческих ориентаций |
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. |
Потенциальных имитаций |
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. |
Экономичности |
Эффективная и экономичная организация системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. |
Прогрессивности |
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам. |
Перспективности |
При формировании следует учитывать перспективы развития организации. |
Комплектности |
При формировании необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления. |
Оперативности |
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы УП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. |
Оптимальности |
Многовариантная проработка предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального для конкретных условий. |
Простоты |
Чем проще система, тем лучше она работает. Исключено в ущерб производству. |
Научности |
Разработка мероприятий по формированию должна основываться на достижениях науки с учетом изменения законов развития производства в рыночных условиях. |
Иерархичности |
В любых вертик-х разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, а не симметричная подача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. |
Автономности |
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность СП или отдельных руководителей. |
Согласованности |
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времен. |
Устойчивости |
Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника в невыгодное положение и побуждают к регулированию системы управления персоналом. |
Многоаспектности |
Управление как по горизонтали так и по вертикали должно осуществляться по различным каналам: экономическому, административно-хозяйственному и т.п. |
Прозрачности |
Система должна обладать концептуальным единством сдержать единую терминологию, деятельность должна строиться на единых «несущих конструкциях» для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. |
Комфортности |
Система должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений. |
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. |
|
Концентрации |
Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении, что устраняет дублирование. |
Специализация |
Разделение труда в системе управления. Формируются подразделения на выполнение групп однородных функций. |
Параллельности |
Одновременное выполнение отдельных управленческих решений повышает оперативность управления персоналом. |
Адаптивности |
Приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. |
реемственности |
Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами. |
Непрерывности |
Отсутствие перерывов в работе работников или подразделений. |
Ритмичности |
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. |
Прямоточности |
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. |
В организациях используются различные методы управления персоналом (способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства). Можно выделить три группы таких методов (табл. 1.5).
Таблица 1.5 - Система методов и элементов управления персоналом
Методы управления персоналом | ||
Административные |
Экономические |
Социально-психологические |
организационные воздействия распорядительные воздействия материальная ответственность и взыскания дисциплинарная ответственность и взыскания административная ответственность |
плановое ведение хозяйства хозяйственный расчет оплата труда рабочая сила рыночное ценообразование ценные бумаги фазы воспроизводства товаров |
партнерство мораль социальное планирование конфликты психологическое планирование интеллектуальные способности тип личности |
Методы исследования системы управления персоналом. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 1.6).
Таблица 1.6 - Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
Методы обследования (сбор данных ) |
Методы анализа |
Методы формирования |
Самообследование |
Системный анализ Экономический анализ |
Системный подход |
Интервьюирование |
Декомпозиция |
Аналогиий |
Активное наблюдение рабочего дня |
Последовательной подстановки Сравнений |
Экспертно-аналитический Параметрический Блочный |
Моментные наблюдения |
Динамический Структуризации целей Нормотивный |
Моделирование Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей |
Анкетирование |
Параметрический Моделирования |
Опытный Творческих совещаний |
зучение документов |
Функционально-стоимостного анализа |
Коллективного блокнота Контрольных вопросов |
Функционально-стоимостного анализа |
Главный компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный |
6-5-3 Морфологический анализ |
Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в таблице 1.7.
Таблица 1.7 - Характеристика методов исследования системы управления персоналом
Методы |
Характеристика |
Системный анализ |
Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации. |
Декомпозиция |
Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности. |
Последовательной подстановки |
Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные. |
Сравнений |
Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. |
Динамический |
Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. |
Структуризации целей |
Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. |
Параметрический |
Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. |
Функционально-стоимостного анализа |
Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления. |
Метод творческих совещаний |
Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. |
Главный компонент |
Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один. |
Метод морфологического анализа |
Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. |
Балансовый |
Позволяет произвести балансовые сопоставления. |
Метод аналогий |
Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. |
Опытный |
Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. |
Блочный |
Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. |
Коллективного блокнота |
Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. |
Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.
Персонал - это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции и обладающий определенными признаками.
Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.
Персонал является главным звеном системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.
Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально-психологические) [21, c. 102].
Удовлетворение потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров - основные цели управления персоналом предприятия.
Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.
1.3 Зарубежный опыт управления персоналом
В последнее время в зарубежной экономической литературе все большее внимание уделяется проблемам корпоративного управления (corporate governance) - т. е. управлению акционерным обществом с точки зрения взаимодействия между его участниками - собственниками, менеджерами и прочими заинтересованными лицами (главным образом, кредиторами). Та или иная модель корпоративного управления определяет структуру контроля и финансирования предприятия. Очевидно, что интересы различных участников компании во многом не совпадают. Поэтому задачей системы корпоративного управления является достижение такого сочетания этих интересов, которое позволит компании следовать наиболее эффективной стратегии в условиях существующей законодательной и экономической среды. Несмотря на то, что каждой национальной модели присущи свои особенности, обусловленные, в свою очередь, особенностями законодательства и структурой финансовой системы, можно выделить два основных типа моделей корпоративного управления. Первый тип, характерный для США и Великобритании, основывается на «распыленности» финансовых требований, высоколиквидных финансовых рынках и угрозе операций по захвату контроля над компаниями в случае неэффективной деятельности менеджеров. Для этих стран характерна развитость институциональных инвесторов - инвестиционных и пенсионных фондов, страховых компаний и т.д. Для институционального инвестора основной целью является не участие в управлении компанией, держателем акций или облигаций которой он является, а достижение удовлетворительной рентабельности своих вложений за счет их максимальной диверсификации. Теоретической основой такого подхода явилась теория «эффективного» рынка, характеризующегося доступностью и совершенной «симметрией» информации и отсутствием возможности получения дополнительной, отличной от средней, прибыли. Портфельные инвесторы не заинтересованы брать на себя издержки осуществления прямого контроля и поэтому не склонны активно участвовать в корпоративном управлении [15, c. 113].
Для большинства других индустриально развитых стран (страны континентальной Европы) характерно преобладание модели, основанной на «внутреннем» контроле. Эта модель предполагает представление интересов различных участников предприятия в административном совете, который призван осуществлять прямой контроль за деятельностью менеджеров компании. Акционеры также могут доверять осуществление контроля квалифицированному посреднику - банку (Германия). Напротив, контроль со стороны рынка капиталов играет гораздо более скромную роль. Для стран, где преобладает данная модель, характерна относительная неразвитость финансовых рынков, рынков контроля, а также более высокая степень концентрации финансовых требований, т. е. их меньшая «распыленность», долгосрочность вложений в акции и частые случаи взаимного участия в капитале. Институциональные инвесторы не столь развиты, а выход компаний на рынок ценных бумаг затруднен всевозможными ограничениями. Очевидно, что в этом случае существует значительная информационная ассиметрия (требования к распространению информации о компаниях являются менее жесткими), а издержки «активности» инвесторов относительно невелики. Таким образом, инвесторы стремятся осуществлять непосредственный контроль за действиями менеджеров и активно участвовать в корпоративном управлении.
Анализ зарубежного опыта развития моделей корпоративного управления является чрезвычайно важным в российском контексте. Принимая во внимание тот факт, что промышленная структура России состоит главным образом из средних и крупных предприятий, для обеспечения экономического роста необходимо серьезное реструктурирование. Когда в России начались рыночные реформы, существовавший механизм контроля (хотя и малоэффективный) был упразднен и возникла необходимость создания нового эффективного контрольного механизма, адаптированного к рыночной экономике переходного периода. Россия нуждается, прежде всего, в такой модели корпоративного управления, которая содействовала бы реструктурированию компаний и их адаптации к рыночной среде [15, c. 115].
2. Анализ зарубежного опыта управления персоналом на примере компании Харакири
2.1 Характеристика
организации и методы
Компания Харакири образована в 2004 году. Изначально был всего один филиал по доставке. На сегодняшний день владеют 4 ресторанами, 3 филиалами по доставке. Штат компании составляет около 400 человек. Они - первые в Новосибирске, кто стал осуществлять доставку суши. Растут, развиваются, приобретают новых друзей, проводят очень интересные акции для своих друзей (клиентов).
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения
Информация о работе Анализ зарубежного опыта управления персоналом на примере компании Харакири