Анализ внешней и внутренней среды на примере компании ОАО «ЦентрТелеком»

Для примера анализа внешней и внутренней среды организации я взяла филиал Открытое акционерное общество «Центртелеком» находящегося в г.Сергиев Посад, предоставляющего полный спектр услуг связи (проводная и беспроводная телефония, доступ в сеть Интернет, услуги радиосвязи, информационные услуги) на территории г. Сергиев Посад.

Результаты анализа представлены в виде стандартной SWOT-матрицы (табл. 2).

 

 

Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «Центрелеком»

Внутренняя среда	(S)	(W)
	Высокая доля рынка  в городе Собственные сети передачи данных (преимущество  по издержкам) Опыт постоянной разработки и внедрения новых  услуг и новых тарифных планов Квалифицированный и опытный  персонал и  менеджмент Высокая узнаваемость и  конкурентноспособность торговой марки Административный  ресурс (является поставщиком  услуг связи для органов  региональной власти)	Низкая мотивация  менеджмента к внедрению инноваций –  в связи с высоким  проникновением  на рынок  и высокой узнаваемостью  торговой марки Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток  финансирования подразделений, ответственных  за выработку  новых стратегий  поведения предприятия  на рынке
Внешняя среда	(O)	(T)
	Постоянно растущий спрос на услуги связи и появление  новых клиентов Постоянные  разработки и внедрение новых  видов услуг и тарифных планов как для постоянных клиентов, так  и с целью привлечения новых Высокая способность  персонала к повышению квалификации, что позволяет быстро внедрять новые  технологические решения в производственный цикл. Доступ к  высококвалифицированным кадровым резервам и ресурсам Ослабление  позиций конкурентов в связи  с падением спроса из-за спада экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса на услуги связи	Появление на рынке  конкурентов с более выгодными  тарифными планами для разных категорий потребителей (например, аналогичных  оператору связи стандарта GSM – Tele2) Замедление  роста  рынка проводной  телефонной связи  и проводных  сетей передачи данных Повышение требований рынка по качеству услуг проводной  и беспроводной связи Изменение характера  спроса на различные виды услуг связи Падение спроса на отдельные  виды услуг связи Изменения в  действующем законодательстве Неблагоприятные демографические изменения в регионе

 

Данные результаты были получены в  результате исследований, проведённых  сотрудниками ОАО «ЦентрТелеком».

Исследования проводились в  течение трёх недель, в январе 2009 г., группой из 15 человек, в которую вошли руководители нескольких подразделений – производственного отдела, отдела продаж, отдела маркетинга и развития, финансового отдела и др. Целью работы группы было исследование работы предприятия в условиях экономического спада, начавшегося в стране во второй половине 2008 года.

В ходе исследования был произведён подробный анализ внешней среды  – как отрасли в целом, так  и регионального рынка услуг  проводной и беспроводной связи. Были оценены возможности применения в регионе опыта зарубежных компаний, а также возможности переноса на отрасль антикризисных мер, внедрявшихся в других отраслях экономики.

По результатам исследований были приняты и, впоследствии, реализованы  ряд технологических и стратегических решений.

В частности, несмотря на общий экономический  спад и снижение прибыли, предприятие смогло сохранить высокий уровень качества услуг и широкую клиентскую базу (помимо потребителей услуг в городе, предприятие имеет широкую клиентскую сеть в районах области), были предприняты меры к увеличению финансирования подразделений, занимающихся изучением и внедрением новых технологий предоставления услуг связи, сформулирована чёткая маркетинговая стратегия на пятилетний период.

В целях снижения издержек была пересмотрена кадровая политика предприятия.

Рекомендации, выработанные в ходе исследования, приведены в таблице на рис.3.

Таблица 3 - Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО «ЦентрТелеком»

	(S)	(W)
(O)	Ориентация  на потребителя Постоянная  разработка и внедрение  новых тарифных планов Внедрение и  совершенствование  новых биллинговых систем Повышение уровня сервиса	Развитие творческой активности Мотивация персонала, вовлечение  персонала  в процесс непрерывного совершенствования предприятия
(T)	Повышение конкурентоспособности  услуг Постоянное  обновление технологического  парка оборудования Инвестиции  в маркетинговые кампании и рекламу	Реструктуризация  бизнес-процессов Разработка  рациональной системы измерений  и оценки качества процессов, эффективности  и производительности Непрерывный контроль процессов Информационное  обеспечение

 

Результатом данной работы стали достижения ОАО «ЦентрТелеком». Предприятие вышло из кризисной ситуации не только не потеряв потенциал, но и увеличив клиентскую базу. На сегодняшний день, ОАО «ЦентрТелеком» является оператором более чем 400 автоматических телефонных станций общей емкостью 300 тысяч номеров, ежегодно обслуживает до 30 миллионов междугородных разговоров и городских разговоров (соединений). Технологический парк оборудования состоит только из нового или модернизированного оборудования.

Применение методов грамотного стратегического планирования позволило предприятию остаться в числе флагманов региональной отрасли связи, бюджетообразующим предприятием для г. Сергиев Посад. Начиная с 2009 года, предприятие было не раз отмечено премиями, дипломами и благодарностями Правительства Российской Федерации в области качества услуг связи.

 

Заключение

 

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и  давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия  действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов – их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Одним из наиболее удобных, на наш взгляд, методов анализа внешней и внутренней среды является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

Полноценный, грамотный  и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту  предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды  времени – от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли – в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.

Результатом полноценного анализа  предприятия должны стать такая  внутренняя и организационная структура  менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и  стойкость по отношению к переменам во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии.

Качественный анализ деятельности предприятия – это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых технологий, обновления производственного оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом, стратегический анализ призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях, и – в особенности – в условиях экономического спада. А менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия.

 

¹ Источником информации является официальный сайт компании ОАО «ЦентрТелеком».