Анализ внешней и внутренней среды малого предприятия

Сбор  информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.    

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.     

Информационные  системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень  важной частью внутренней среды организации, их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.
2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)
3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).
4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений [14, c. 143].

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ ВНЕШНЕЙ  И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ  
ООО «РАПИРА»

2.1. Краткая характеристика ООО «Рапира»    

В соответствии с гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об  обществах с ограниченной ответственностью»  в 2001 г. было создано Общество с ограниченной ответственностью «Рапира». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Рапира».    

Рекламное агентство «Рапира» - официальный дилер коллекции рекламных сувениров «КАЛЕЙДОСКОП», а с 2009г. официальный дилер коллекции ежедневников «Адъютант».    

Предприятие работает в сфере рекламных услуг г.Липецке. Основная деятельность это рекламные сувениры и стильные подарки для рекламных акций, раздачи на выставках и презентациях, для поощрения сотрудников и поздравления партнеров по бизнесу. Также оказывает услуги по качественной офсетной печати, оперативной цифровой печати и размещает рекламу на счетах-извещениях по оплате электроэнергии.    

На  предприятии работают 7 человек. На работу принимается молодое поколение  до 35 лет с последующим обучением по профессии и повышением квалификационного разряда. Возрастные группы работников ООО «Рапира»: управленческие должности – 25-30 лет, менеджеры – 18-35 лет.    

Помещение, в котором находится ООО «Рапира» является арендуемым.    

Состояние рекламной отрасли в 2008 году по сравнению с предыдущими  годами ухудшилось в связи с наступлением финансового кризиса, на многих предприятиях бюджет на рекламу либо был значительно  сокращен, либо выделение финансовых средств на рекламу прекратилось. Но, несмотря на сложившуюся ситуацию ООО «Рапира», в отличие от других рекламных агентств занимает устойчивое положение на рынке г. Липецке за счет заработанной в течение 8 лет репутации. В связи с открытием в 2009 году нового прибыльного направления  модульная реклама, ООО «Рапира» стало выходить из сложившегося кризисного состояния.    

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной  деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Показатель	За аналогичный  период предыдущего года (2008)	За отчетный период (2009)	Абсолютное  отклонение	Темп роста, %
Выручка от продажи	7 185 526,14	9 330  051,00	2 144 524,86	129,8
Себестоимость товаров	5 349 128,00	6 589 101,62	1 239 973,62	123,2
Валовая прибыль	1 836 398,14	2 740 949,38	904 551,24	149,2
Расходы	1 062 500,00	1 754 200,00	691 700,00	165,10
Чистая  прибыль (убыток)	773 898,14	986 749,38	212 851,24	127,5

 

    Таблица 1    

Анализ данных отчета о  прибылях и убытках    

На  основании данных, представленных в  данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим, наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рапира». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1,29 раз тогда как расходы увеличились в 1,65 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде имело место наличие прибыли 773 898,14 тыс. руб., тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж 986 749,38 тыс. руб., т.е. на отчетную дату ООО «Рапира» являлось прибыльным. Прибыль возросла за счет развития в 2009 году нового направления – реклама на оборотной стороне счетов-извещения за электроэнергию в г.Липецк. 

 

 

     2.2. Анализ состояния  внутренней среды ООО «Рапира»    

Внутренняя  среда ООО «Рапира» определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы рекламного агентства.    

К внутренним факторам ООО «Рапира» относятся:

• человеческие ресурсы (квалификация, образование работников,  культура работников, организация рабочего места и т.д.);
• финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

 

    В данной организации работают семь человек  – руководитель, начальник отдела продаж, три менеджера по продажам, дизайнер и офис-менеджер. Образование руководителя высшее, образование работников предприятия – от средне-специального до высшего, а также неоконченное высшее. Помимо менеджеров и дизайнера в рекламном агентстве работает еще и бухгалтер (приходящий). Заработная плата менеджеров является сдельной и зависит от количества реализованного товара, составляет оклад + % от продажи, а у дизайнера и офис-менеджера фиксированный оклад.    

Финансовый  фактор заключается в самофинансировании.     

С приобретенной выручки (наценка на товар составляет в среднем 60%, а средняя ежемесячная  выручка составляет 100 тыс. рублей) платятся налоги, аренда помещения, свет, телефонная связь, интернет, заработная плата менеджерам, дизайнеру, и бухгалтеру и прочие наличные расходы.    

Стиль руководства авторитарно-демократический: руководитель выслушивает замечания  и предложения работников, учитывает  их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время  осуществляет строгий контроль и  принимает единоличные решения.    

Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структура организации  – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями  и работниками организации. Ее можно  понимать как установленную схему  взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Существует много видов организационных структур. В ООО «Рапира» преобладает линейно-функциональная структура, которая основывается на линейной и функциональной структурах.    

Линейная  структура – руководители подразделений  низших ступеней непосредственно подчиняются  одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с  вышестоящей системой только через  него.    

Функциональная  структура – в основе лежит  принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указание по вопросам входящим в его компетенцию.    

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия ООО «Рапира» и ситуации на рынке, проведем SWOT-анализ. (Таблица 2)    

Во-первых, определим все сильные  и слабые стороны организации.    

Сильными  сторонами является:

• низкие цены, т.к. у нас единая ценовая политика с московским поставщиком, это значительное преимущество перед фирмами-конкурентами;
• большая клиентская база – за долгие года существования ООО «Рапира» наработала большую базу из постоянных клиентов и не только;
• надежный основной поставщик – ООО «Калейдоскоп»;
• хорошая репутация на рекламном рынке.

 

    Слабыми сторонами являются

• недостаток оборотных средств;
• отсутствие собственного офиса (цеха – ООО «Рапира»  находится в арендуемом офисном помещении);
• большая текучесть кадров.

 

    Определим все возможности  и угрозы предприятия.    

Возможности:

• выход на новые рынки;
• высокий потенциал расширения предоставляемых услуг.

 

    Угрозы:

• открытие новых фирм-конкурентов;
• неплатежеспособность заказчиков;
• ухудшений экономической ситуации.

 

    Таблица 2

	Возможности 1.Выход на  новые рынки 2.Высокий потенциал  расширения предоставляемых услуг	Угрозы 1.Открытие новых  фирм-конкурентов 2.Неплатежеспособность  заказчиков 3.Ухудшение экономической  ситуации
Сильные стороны 1.Низкие цены 2.Большая клиентская  база 3.Надежный поставщик 4.Хорошая репутация  на рекламном рынке за 8 лет  работы	Поле  «Сила и Возможности» Выход на новые рынки – хорошая репутация, низкие цены. Высокий потенциал предоставляемых  услуг – низкие цены, клиентская база, надежный поставщик	Поле  «Сила и Угрозы» Открытие  новых фирм-конкурентов – низкие цены, хорошая репутация, надежный поставщик Неплатежеспособность  заказчиков – низкие цены, большая  клиентская база. Ухудшение экономической ситуации – низкие цены, хорошая репутация.
Слабые  стороны 1.Недостаток  оборотных средств 2.Отсутствие  собственного офиса, цеха 3.Большая текучесть  кадров	Поле  «Слабость и Возможности» Выход на новые рынки – приобретение собственного офисного и производственного помещения, уменьшение недостатка оборотных средств, устранение текучести кадров. Высокий потенциал расширения предоставляемых  услуг - приобретение собственного офисного и производственного помещения, уменьшение недостатка оборотных средств, устранение текучести кадров.	Поле  «Слабость и Угрозы» Открытие  новых фирм-конкурентов – текучесть  кадров. Неплатежеспособность  заказчиков – увеличение недостатка оборотных средств, отсутствие собственного офиса, цеха, текучесть кадров. Ухудшение экономической  ситуации - увеличение недостатка оборотных  средств, отсутствие собственного офиса, цеха, текучесть кадров

 

    Итак, после анализа возможностей и  угроз внешней среды в сочетании  с сильными и слабыми сторонами  организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате Сила и Возможности, обязательно необходимо использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле Слабость и Возможности показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле  Сила и Угрозы стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на гибкую ценовую политику, которая характеризуется низкими ценами, на большую и постоянную клиентскую базу и надежного поставщика для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для Слабость и Угрозы поля предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды. 

 

2.3. Анализ внешней среды ООО «Рапира»    

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам относят поставщиков, потребителей, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, а также конкурентов.     

Поставщики являются определяющим фактором для данной организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке рекламных сувениров и полиграфической продукции. Поставщиками являются крупные предприятия, которые изготавливают различные рекламные сувениры. Большинство поставщиков находятся в г. Москва. При выборе поставщиков для ООО «Рапиры» это соотношение цены и качества, а также своевременная поставка товара в нужные сроки.    

Трудовые  ресурсы. Рекламная деятельность не предполагает наличия специального образования. Все люди, работающие в агентстве, имеют разное образование. Немаловажным фактором является профессионализм сотрудников. И здесь некоторое преимущество на стороне крупных компаний. Однако нельзя недооценивать молодые фирмы, кадры которой, может быть, и не знают различных нюансов, но наверняка окружат своего клиента вниманием и заботой, ответственно подойдут к делу, чтобы потом о них рассказали своим друзьям.    

Законы  и государственные  органы.     

Трудовое законодательство и государственные  учреждения также влияют на организацию. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным  владельцем, компанией, корпорацией  или некоммерческой корпорацией, и  именно это определяет, как организация  может вести свои дела и какие  налоги должна платить.