Анализ системы социальных выплат на предприятии, на примере ОАО « Тюменское Центральное Агентство Воздушных Сообщений»

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по персоналу.

Переменная заработная плата (плата за результаты, плата за производительность) - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом.

Показатели, по которым выплачивается премия:

объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана);

прибыль;

величина издержек;

рост курса акции компании;

повышение качества.

Семь общих правил материального поощрения персонала:

Cистема стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику.

Система поощрения должна быть гибкой, легко реагировать на каждый положительный результат в работе.

Размеры премии должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; меньше, но чаще).

Стимулирование персонала важно организовывать по тем показателям, которые кажутся каждому работнику правильными.

Система поощрений должна формировать у персонала ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Эта система должна способствовать повышению заинтересованности работников не только в качестве собственной работы, но и в успехе функцио-нирования "деловых связок" с другими сотрудниками.

В системе материального стимулирования персонал должен видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы, осознавая то, к чему могут привести ошибки сотрудников и успехи каждого из них.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Общение в процессе работы тоже можно считать элементом внутреннего вознаграждения.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Принципы политики вознаграждения:

создавать чувство уверенности и защищенности;

включать действенные средства стимулирования;

объединять систему наград и вознаграждений;

формироваться с долговременной перспективой.

Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда и бывает двух основных видов:

за качественное и своевременное выполнение работ;

за творческий вклад в общий результат деятельности организации.

Доплаты и надбавки персонифицированы. Все виды надбавок и выплат можно разделить на две группы:

стимулирующие;

компенсационные.

Бонус (премия) - форма вознаграждения, суть которого заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на трех-, пятилетний период. Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждения (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Фактор выплаты бонусов определяется как матричная функция от среднего роста продаж и среднего уровня отдачи на активы.

Три основные формы участия наемных работников в предпринимательстве:

участие в прибылях,

участие в капитале,

участие в управлении.

Формы участия персонала в капитале предприятия:

бесплатные акции;

обычные акции со скидкой на определенный процент от курса акций;

привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров организации;

основание общества с долевым участием сотрудников;

опционы на акции;

акции по итогам деятельности и т.д.

 

2. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Во многих организациях к понятиям «заработная плата» и «льготы» стали использовать синонимы «вознаграждение» или «компенсация» сотрудникам. Размер оплаты труда определяется на основе учета количества проработанных сотрудником часов или количества единиц произведенной им продукции. Иногда вознаграждение базируется на комбинации рабочего времени и производительности. Заработная плата образует непосредственный стимул к труду работника: чем больше часов он работает или чем больше единиц продукции он производит, тем выше его вознаграждение. 
 
Работники, результаты труда которых непосредственно не связаны с количеством затраченных ими рабочих часов или с количеством единиц произведенной продукции, получают вознаграждение в форме жалованья. Жалованье, как и заработная плата, представляет собой вознаграждение за затраченное рабочее время, но единицей рабочего времени здесь служит неделя, две недели, месяц или год. Работники на жалованье, такие, как менеджеры или специалисты деловых организаций, обычно не получают плату за сверхурочное время, которое иногда требуется посвятить работе; сверхурочная работа просто составляет часть их обязанностей. Однако у них есть право на какое-то время отлучаться в течение рабочего дня. 
 
Заработная плата и жалованье основываются на вкладе, который вносит тот или иной конкретный вид деятельности в работу организации. 
 
Другой базой для оплаты труда служит рыночная стоимость данной работы, или «текущая ставка», по которой она оплачивается. 
 
Чтобы стимулировать повышение эффективности труда человеческих ресурсов, деловые организации часто вводят денежные поощрения, связанные с достижением определенного уровня эффективности или прибыльности. Иными словами, база для оплаты труда определяется не просто деятельностью как таковой, а ее результатами. Одной из разновидностей поощрительного вознаграждения является премия- выплата сверх регулярной оплаты труда. Некоторые организации выплачивают ежегодные премии (составляющие определенный процент от заработка каждого работника) к Рождеству, к другим праздникам в качестве поощрения за ускорение оборота товарных запасов в течение года. Другие премии связаны с достижением определенных целей и предназначаются для высшего руководства и менеджеров среднего звена. 
 
Комиссионные - это выплаты, базирующиеся на объеме продаж организации. Они используются главным образом для оплаты сбытового персонала и могут служить либо единственной формой его вознаграждения, либо материальным поощрением сверх регулярного жалованья. 
 
Работников могут вознаграждать за непрерывный стаж или поощрять за более производительный труд посредством программы участия в прибылях, то есть системы, которая обеспечивает им долю в прибылях организации. В разных организациях эта доля выплачивается либо поквартально, либо раз в полгода, либо в конце года. Иногда выплата этой доли откладывается до выхода работника на пенсию, до потери им трудоспособности, или до его увольнения по собственному желанию - при условии, что работник проработал в данной организации предусмотренный этой системой минимальный срок. Однако в условиях проводимых трансформаций имеет место инфляция, обесценивание денежной массы, поэтому данные методы вознаграждения себя не оправдывают. 
 
Разновидностью программы стимулирования является участие в достижении целей. Эта система аналогична участию в прибылях, но с одним существенным различием. Вознаграждение работников связано не с общим размером прибыли, а со снижением издержек производства в результате достижения определенных показателей по качеству продукции, соблюдению техники безопасности и обслуживанию клиентов. Вместе с тем успех таких программ часто зависит от того, насколько тесно связаны поощрения с конкретной деятельностью служащего на том участке работы, за который он несет ответственность. 
 
Некоторые организации пробовали применить другую систему вознаграждений - оплату квалификации, которая зависит от знаний и способностей работников, а не от выполняемых ими функций. При этой системе обычно первоначальный уровень заработной платы работника устанавливается в соответствии с его квалификацией в момент найма; когда же он приобретает новые навыки, зарплата повышается. Сторонники оплаты квалификации утверждают, что данная система позволит уменьшить потребность в сотрудниках аппарата, расширить сферу деятельности команд, усилить гибкость, поскольку один и тот же человек способен выполнять разные функции, и снизить общие затраты на человеческие ресурсы. Вместе с тем использование данной системы на практике показало, что потребность в человеческих ресурсах не сокращается, так как определенная часть сотрудников отсутствует на рабочем месте в связи с постоянным повышением квалификации. Более того, такие программы затрудняют управление человеческими ресурсами, так как каждый работник стремится любыми путями повысить квалификацию. 
 
Существует множество разных видов дополнительных выплат, услуг, и каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, которая отражает стоящие перед ней цели, управленческую культуру ее руководителей, традиции, а также учитывает находящиеся в ее распоряжении ресурсы. 
 
Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в 17 веке в Англии. В настоящее время практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества. Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала и т.д. Например, экономисту, бухгалтеру, программисту позволяют приходить на работу и уходить с нее на один час позже, работать дома с персональным компьютером. Такая система дает возможность сотрудникам лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные способности и т.п. Зарождение идеи «гибкого рабочего времени» развивает модель «безофисной организации», в соответствии с которой само понятие «работа» в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут - агенты по продажам непосредственно с клиентами, снабженцы с поставщиками, программисты и бухгалтеры дома. Связь между сотрудниками осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. 
 
Во многих организациях популярными формами дополнительных выплат являются программы страхования работников. Большинство предприятий практикуют существенное материальное обеспечение работников в виде страхования жизни и здоровья; получают распространение также программы целевого страхования стоматологической помощи, страхования по нетрудоспособности и долгосрочного медицинского страхования. 
 
Таким образом, в последнее десятилетие мотивационное управление в организациях превратилось в важнейшую составляющую управления человеческими ресурсами, требующую особого внимания со стороны руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам. Вместе с тем мотивационное управление человеческими ресурсами в деловых организациях часто не соответствует условиям рыночной экономики и имеет ряд недостатков, а именно: имеет место уравнительный подход к начислению заработной платы работников, неспособный гибко реагировать на изменения, происходящие в условиях трансформации и др. 
 
Так, удовлетворены получаемыми доходами: предприниматели крупного бизнеса - 7,7 процентов; - предприниматели среднего и мелкого бизнеса - 8,3 процентов. Однако неудовлетворенных материальным стимулированием оказалось значительно больше: в крупном бизнесе - 70,2 процентов; в среднем и мелком - 57,8 процента (прил. В настоящее время в практике многих организаций используются модели оплаты труда, которые базируются на следующих принципах: 
 
- экономическая природа: человеческие ресурсы являются ведущими в производственно - коммерческой деятельности любой организации, и разумный расход средств на развитие и использование работников является естественным направлением повышения эффективности управления человеческими ресурсами; 
 
- социальный характер: работники организации являются ее частью, и на организацию в лице общественных структур налагается ряд ответственности за своевременные выплаты социального характера; 
 
- организационное значение: являясь элементом мотиваци- онного управления, система оплаты труда во многом определяет действенность принимаемых организационных решений и эффективность управления человеческими ресурсами; 
 
- психологическое влияние: любые недостатки в системе оплаты труда, в первую очередь ее несправедливость (действительная или кажущаяся), резко снижают эффективность деятельности человеческих ресурсов и управляемость деловой организации. 
 
Вышеперечисленные принципы придают предложенным системам оплаты труда экономическую, социальную, организационную, психологическую направленность и, тем самым, мотивируют сотрудников к высококачественному и результативному труду. 
 
Для мотивации работников к высокопроизводительному труду величина средств на оплату труда должна быть непосредственно увязана с конечными результатами, как отдельного работника, так и организации в целом. Средства на оплату труда должны состоять из трех составляющих. Первая часть - представляет собой нижний предел оплаты труда, определяемый прожиточным минимумом и общественно необходимыми затратами на воспроизводство рабочей силы. Вторая часть должна соответствовать конкретному размеру ставки или оклада работника, установленному организацией согласно штатному расписанию. Ее размеры должны зависеть от эффективности работы организации, ее финансового состояния, а также от конъюнктуры рынка труда, то есть от соотношения между спросом и предложением рабочей силы. Третья часть должна отражать переменную часть заработной платы, которая изменяется в зависимости от реально достигнутого конечного результата, от величины вложенного капитала. Переменная часть оплаты является вознаграждением за дополнительные трудовые усилия и особые достижения в конечных результатах. 
 
С учетом вышеизложенного авторами предложена модель оплаты труда на основе «вилок» соотношений оплаты труда разного качества (при разработке использовалась известная модель оплаты труда «вилки окладов» [58]. 
 
Положением о данной модели предусматривается, что все работники организации подразделяются на ряд межфункциональных групп в зависимости от их квалификации, должности, профессии, значимости выполняемых производственных функций. Для каждой межфункциональной группы определяется конкретное значение соотношений в оплате труда разного качества (матрица), которое устанавливается в виде «вилки» с широким диапазоном. За точку отсчета принимается минимальное значение «вилки», соответствующее исходной квалификационной группе, в которую входит персонал самой низкой для данной организации квалификации. Оплата устанавливается в зависимости от квалификации работников, его компетентности, должности, выполняемых функций, но выбор конкретной точки из диапазона «вилки» зависит от фактического вклада работника, его инициативности, творческих возможностей, степени реализации им своих физических и интеллектуальных способностей, других условий и критериев. 
 
Авторами внесены дополнения в данную модель. Так, базовой величиной служит трудовая ставка, регулирующая размер оплаты труда, в зависимости от присвоенной квалификационной категории и уровня ее разряда внутри данной категории. Трудовая ставка имеет матричную форму. Требования к различным категориям работников, различных подразделений групп разрабатываются службами управления человеческими ресурсами, руководителями подразделений и руководителями организаций. С фактической величиной трудовой ставки связана особая ставка (вторая составляющая оплаты труда), включающая три вида доплат: 
 
- за тяжелые региональные климатические и вредные условия - по шести градациям, в %: 4, 8, 12, 16, 20, 24; 
 
- за опасные условия; 
 
- за физическую нагрузку. 
 
Личная ставка - третья составляющая оплаты труда, которая определяется в процентном отношении к установленной трудовой ставке за особые достижения в работе. 
 
Определив, таким образом, для каждого работника конкретное значение его соотношения в оплате труда, по сравнению с минимумом по предприятию, рассчитывается размер заработной платы по следующей формуле:

где 31 - разряд заработной платы 1-го работника; 
 
п- общая численность работников предприятия; 
 
Кл - соотношение (коэффициент), показывающий, во сколько раз оплата труда данного работника выше минимальной; 
 
А7 - арифметическая сумма значений Кл по всем работникам организации; 
 
ФОТ - объем средств, предназначенный на оплату труда. 
 
          Следовательно, вознаграждение работника зависит от следующих условий: его квалификации, фактического вклада и результатов работы предприятия, с учетом климатических региональных условий и интенсивности труда, стажа работы, продолжительности отработанного времени, выполнения установленных заданий. 
 
         Учитывая тяжелые климатические условия, оказывающие негативное воздействие на здоровье работников, рекомендовано осуществлять программы медицинского обслуживания и обеспечения безопасных условий труда. Данные программы часто обходятся очень дорого. Поэтому для этих целей организациям необходимо формировать резервный фонд специальных отчислений из прибыли. 
 
         При формировании мотивационного механизма необходимо учесть особенности мотивации работников в малом бизнесе, где сосредоточено небольшое количество работников. Работники малых предпринимательских структур имеют возможность работать на дому, где работодатель не может нести ответственность за продолжительность и условия труда. В данном случае необходим индивидуальный механизм мотивации каждого конкретного работника. 
 
          Целесообразно в малом бизнесе использовать также мировую практику временной занятости сотрудников (Staff leasing and temp предоставление временного сотрудника компании). Агентство по подбору персонала предоставляет организации временного сотрудника на работу сроком от четырех часов. Выполняя работу для организации, работник имеет контрактные отношения с агентством по подбору персонала . 
 
          В данных случаях мотивацию работников малого бизнеса целесообразно осуществлять на основе договорной формы найма и оплаты труда. Специфика договора состоит в том, что он имеет более емкое в сравнении с обычным (традиционным) договором содержание, охватывая условия, относящиеся не только к организации и оплате труда, но и к социально-бытовой сфере (например, выделение работнику садового участка, улучшение жилищных условий и так далее). При заключении договора стороны не связаны какими-либо нормативными ограничениями при формировании положений о трудовом распорядке, организации и оплате труда, о продолжительности отпуска, а также других факторов, улучшающих положение работника. Вместе с тем такая система предполагает возможность установления более жестких условий для работника, чем это предусмотрено законодательством. Так, например, в договоре можно установить определенный срок действия договора, до истечения которого работник не вправе расторгнуть договор. 
 
Все это, с одной стороны, создает возможности учета индивидуальных особенностей работников, обеспечивая дополнительные стимулы для высокопроизводительного труда, а с другой, повышает ответственность работников за результаты труда, что отвечает интересам организации. 
 
Различные формы оплаты труда сочетаются с премиальными системами. Для премирования работников предлагаются новые модели стимулирования, основанные на принципах теории мотивации, таких, как системы Скэнлона, Раккера, Импрошейр и др.

 
 
где 3- оплата труда работника; 
 
Р- результативность труда работника (количество труда, его качество и так далее); 
 
П - конечные результаты предприятия (размер прибыли). 
 
Данные системы восприимчивы одновременно к трудовому вкладу каждого работника и конечным результатам организации. 
 
Мотивационный механизм наряду с системами оплаты труда и дополнительными вознаграждениями должен включать также разработку компенсационного пакета социальных программ. 
 
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов: основная (базовая) оплата труда; дополнительная - премии, бонусы и т.д. и социальные выплаты или льготы [120]. 
 
Часть социальных льгот предоставляется в законодательном порядке и обязательна для всех организаций, часть - предоставляется на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам. Для этого необходимо предварительное выявление конкретных предпочтений работников в социальных льготах. Это проводится либо в ходе неформальных коммуникаций, либо путем разработки социальных анкет или специальных вопросников. В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат или услуг по степени их важности для него и его семьи и ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет организация. 
 
Опираясь на зарубежный опыт, деловым организациям предложено использовать гибкую программу дополнительных выплат и социальных услуг . 
 
Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственных доходов. С другой стороны, если работник не полностью использовал свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента. 
 
Существуют следующие разновидности гибких программ. 
 
Программа "кафетерий" предлагает работникам некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг, а также возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора. 
 
Программа "буфет" предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни). 
 
Программа "комплексные обеды" предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. 
 
В целом наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности мотивациоиного механизма человеческих ресурсов. 
 
В условиях трансформационных изменений российской экономики современный мотивационный механизм не может быть представлен без статусной дифференциации работников деловой организации, в основе которой лежит престиж, связанный с определенными льготами. 
 
Престиж мы понимаем как не безразличную для работника оценку, которая дается данному статусу (должности, положению в организации). Роль престижа в мотивационном механизме определяется индексом престижа (РЯ). 
 
Мотивация по престижу отражает неодинаковую оценку различных положений работников в организации. Важными признаками престижа являются характер и условия труда (отсутствие физических нагрузок, ответственность, нервное напряжение, хорошие условия труда и т.п.), высокий уровень образования, высокий уровень материального благосостояния, высокое качество жизни, высокий должностной статус. Престиж стратифицирует работников организации, что позволят обосновать распределение работников в межфункциональные группы. 
 
Индекс статусных характеристик позволяет определить отношения того или иного работника к той или иной межфункциональной группе без имперического измерения ее престижа. В индекс вошли вполне реальные и легко измеримые характеристики (профессия, доход, место жительства и т.д.). 
 
Для того чтобы "заслужить" или сохранить престиж (а он связан с определенными льготами), сотрудник вынужден следовать тем стандартам поведения, за которыми этот престиж закреплен, т.е. должен придерживаться определенных норм поведения в группе, добиваться повышения профессионализма, компетентности, признания и т.д. "Наивысшим престижем в организации пользуются работники, выполняющие наиболее полно и эффективно самые важные функции; тем самым "распределение престижа" воспринимается как аналогия распределения материальных благ" . 
 
При разработке статусных характеристик в организации целесообразно опираться на следующие принципы: 
 
- наличие иерархических статусов в одной межфункциональной группе не может быть одинаковым; все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег; критериями статуса является стаж работы, оценка предпринимательской активности; различия в статусе строятся на различиях в оплате труда и наличии комплекса льгот; 
 
- льготы должны быть значимы в случае их потери; были определены следующие по рейтингу значимости льготы: жилье, предоставленное в аренду, служебный автомобиль, ежегодные путевки в санатории и дома отдыха; обучение работников и их детей за счет организации, путевки в детские дошкольные учреждения и т.д.; 
 
- регулярная аттестация, целью которой является изменение статуса работников; опыт проведения аттестации показывает, что «чувство справедливости» работников удовлетворено, если аттестацию проводит незаинтересованная служба (внешняя организация), при этом удовлетворено мнение и руководителя, и коллектива работников; результатом изменения статуса работников должно стать изменение оплаты труда, количество и качество льгот; 
 
- для обеспечения повышения значимости статусных характеристик необходима гарантия занятости (во многих крупнейших компаниях западных стран практикуется использование письменного обязательства своим работникам, гарантирующее стабильную занятость); чтобы это право обеспечить, лица, имеющие право на пенсию, без задержки отправляются на заслуженный отдых; при этом необходимо установление возрастного ценза для работы на всех должностях, включая должность первого руководителя и обеспечивая замену за 2 -3 года; 
 
- предложение других должностей работникам, которые достигли пенсионного возраста, но сохранили свой потенциал: более 40 процентов крупнейших корпораций имеют так называемые «планы золотого парашюта», согласно которым для любого руководителя зарезервированы определенные должности.

 

 

 

 

 

 

 

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  СОЦИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Проблемам социальной сферы уделяется большое внимание в ОАО     « Тюменское Центральное Агентство Воздушных Сообщений», поскольку повышение уровня жизни работников  – одна из стратегических задач предприятия. Разработана комплексная программа на основе Коллективного договора, который принимается ежегодно и действует в течение одного года. Его основные цели – сохранение и расширение систем гарантий, компенсаций и льгот, действующих на предприятиях оказания услуг, улучшение уровня жизни его работников и ветеранов данной отрасли.

Составление коллективного договора и его ежегодное обновление способствует усилению гибкости трудовых отношений; повышает способность адаптации предприятия к изменениям экономической конъюнктуры и мобильности рабочей силы; повышает привлекательность и содержательность труда.

Социальную политику на предприятии характеризует уровень социальных льгот (Ксоц.).

Ксоц. = Сумма социальных льгот/Среднесписочную численность работников предприятия.

Проведем анализ уровня социальных льгот за 2011 –2013 гг.

2011г

Ксоц. = 118857  / 601,3 = 197,67 (руб.) на одного работника (за 9 месяцев 2011 года)

2012г.

Ксоц. = 374926 / 627,5 = 597,49 (руб.) на одного работника (за 9 месяцев 2012 года)

2013г.

Ксоц. = 421464 / 623,3 = 676,18 (руб.) на одного работника (за 9 месяцев 2013 года)

Анализ уровня социальных льгот на предприятии позволяет сделать вывод, что наблюдается тенденция увеличения уровня льгот в 2013 году, по сравнению с 2012 годом и особенно явное увеличение  по сравнению с 2011 годом.

 

Расчет социальных выплат  производится как произведение количества человек на установленный норматив по рассматриваемому предприятию.

СВ =  КЧЕЛ.  * Н 

Где СВ  - социальные выплаты

КЧЕЛ.    -  количество человек

Н – норма социальных выплат (из расчета 30 рублей на одного человека в месяц)

Исходя из приведенных данных Таблица 3 «Выплаты социального характера» видно, что рост социальных выплат, на основании формулы расчета

Тр = (Св2012 / Св2011)х100% 

,где Тр – темп роста, вырыженный в %; Св2012   - суммарное выражение социальных выплат за рассматриваемый период, а Св2011   - это сумарное выражение аналогичного периода прошлого года:

Рассчитаем темп роста Социальных выплат в разрезе 2011- 2013 г.г.  

В «Тюменском Центральном Агентстве Воздушных Сообщений на 2012 год, в сравнении с 2011 годом, составил 445%, а на 2013 год, в сравнении с 2012 годом, составил 112%. Это объяснимо тем, что в результате укрупнения в 2012 году, вырос административный аппарат управления.

Большой процентный роста социальных выплат 2011 - 2013 годов, в сравнении с 2011 годом, объясним следующим. Предприятие сделало упор на улучшение социальных гарантий работников для стимулирования труда, увеличения производительности труда. Результат повышения социальных  гарантий показал, что  работники видя в материальной заинтересованности перспективу, стали относиться к работе с большей отдачей. Уменьшилось, количество больничных листов, неоплачиваемых  административных отпусков за счет работников, выросло качество обслуживания клиентов.