Анализ публикаций журналов «Управление персоналом» и «Справочник руководителя учреждения культуры» за период 2010-2014г.

практическая работа        

 

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (МУБиНТ)»

 

Кафедра  общего и специального менеджмента 

по дисциплине  Управление человеческими ресурсами  

 

Тема:        Анализ публикаций журналов «Управление персоналом» и «Справочник руководителя учреждения культуры» за период 2010-2014г

 

Выполнил: студент группы 13Б3ИБ-21

  Прозорова Елена Владимировна 

(ФИО, подпись студента)

«     »    2014 г.

Руководитель:            

(должность, ученая степень)

Гайнутдинов Рашид Минасхатович

                                                                                                                                   (ФИО, подпись руководителя)

«     »    2014 г.

Ярославль 2014

   Сущность  работы руководителя состоит в её эффективности. Чем бы ни занимался  руководитель, от него требуется, прежде всего, правильное и качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей. Но для того чтобы стать эффективным руководителем, необходимо освоить новые правила игры. Основная задача менеджмента состоит сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения. Для этого руководителю необходимо прислушиваться к своей интуиции и правильно определить приоритеты и, а затем активно действовать. 
     Успешный  руководитель должен располагать полной информацией о своём предприятии, о продукции и услугах; людях, занятых на предприятии; о конкурентах. Он должен владеть управленческими процессами и умело распоряжаться человеческими ресурсами.  
     Руководство становится эффективным лишь тогда, когда у руководителя сложилось  убеждение, что главное в производстве – это люди. Все действия руководителя должны быть пронизаны верой, что люди представляют собой наивысшую ценность и способность мотивировать и нацеливать их на работу – важнейшая составная часть эффективного руководителя. 
     Цель  данной работы заключается в анализе публикаций журналов «Управление персоналом» и «Справочник руководителя учреждения культуры» за период 2010-2014гг. Мне, как начинающему руководителю, конечно же, интересны статьи об управлении персоналом и ошибках, которые совершает руководитель.   

 

    Е. Кахраман «Доверять людям – это все-таки чаще лучше, чем постоянно контролировать»// Управление персоналом. – 2013.- №1.

«Руководители ошибаются. Все ошибаются. И самой большой ошибкой было бы этого не признавать. Но многому можно научиться на своем опыте, а лучше - на чужом.

Есть 10 известных заповедей, начинающихся со слова не...

1. Не торопиться. Управление не терпит резких движений, разве что в кризисе, но и тогда требуется осторожность - одно резкое движение может "завалить" целое дело. Когда подчиненный приходит к вам "на эмоциях", берите тайм-аут, чтобы было время информацию осознать и принять и у него, и у вас.

2. "Не умничать". Когда руководитель начинает "давить интеллектом" в общении с подчиненным и партнерами - это фарс, выступление на сцене. Поменьше умных фраз, побольше конкретики и дела, общение должно быть прикладным.

3. Не переходить на личности. Никогда не стоит сравнивать одного сотрудника с другим, не стоит задевать его как личность - это классическая ошибка руководителя. Необходимо оперировать функционалом, который закреплен за позицией сотрудника, и самому ничего не принимать близко к сердцу.

4. Никогда не "водить руками". Не выполняйте работу за сотрудника. У подчиненного должна быть свобода. Превращать сотрудника в "буратино", который действует по инструкции, не стоит, иначе он будет напоминать почтовый сервер: принял информацию - передал. А ведь руководителю всегда хочется проявления креатива и самостоятельности, правда?

5. Не быть слишком самоуверенным. Не проявляйте гордыню, это приводит к конфликтам.

6. Не продвигать по службе своих родных и родственников без убедительных на то причин. Остальные сотрудники сразу понимают, что в компании поощряют не за эффективный труд и перевыполнение планов.

7. Не противоречить самому себе, быть последовательным в постановке задач.

8. Не иметь любимчиков среди подчиненных.

9. Не доверять никому на 100%, всегда стоит проверять людей, хотя и не зацикливаться на этом.

10. Не бросаться пустыми обещаниями, если уж слово дано, придется его держать.

…………………………………………………………………………………………………………………………..

Руководителю практически ежедневно приходится отвечать самому себе на несколько важных вопросов. От того, имеете ли вы свои личные ответы на эти вопросы, во многом зависит ваша успешность и эффективность как лидера. Что это за вопросы?

Выбор правильных людей зависит и от вашего стиля управления: например, авторитарного или демократичного.

Резюмируя, должен отметить, что некоторые ошибки руководителей приносят им пользу. С моей стороны, например, типичная ошибка - это избыточное доверие людям. Часто бывает, что они подводят, видя такое отношение. Доверие должно быть, но не полное, ты должен критически относиться к происходящему, все время присматриваться. Но чаще все-таки доверять - лучше, чем постоянно контролировать.

Сейчас руководители поколения Z довольно часто совершают ошибки. Они бесстрашные, напористые, много рискуют, часто принимают неправильные решения. Но это их стиль. Возможно, и ваш».

 

 

Е. Новикова «Как стать Уорреном Баффетом. Пошаговое руководство»//Управление персоналом. -  2014г.-  №4.

«Баффет «управляет как-то «неправильно»...

У него нет мобильника...

Всего один помощник (его возраста)...

Любой сотрудник может к нему обратиться с вопросом...

А он не обращается к ним с вопросами... (правда, меняет сотрудников регулярно, раз в 3–4 года)...

 

 

Кадровая политика

В корпорации Баффета от топ-менеджеров требуется соблюдать несколько условий.

• Управлять компаний, как если бы они были ее единственными владельцами.
• Представлять, что эта компания — их единственное финансовое вложение, которое они не имеют возможность продать в следующую сотню лет.

Мэтью Роуз, председатель и директор BNSF Railway, характеризует стиль Баффета как «очень странный и почти причудливый способ менеджмента, потому что он не управляет».

Заменяя после покупки компании одних менеджеров другими, успешными и проверенными, далее Баффет решает вопросы финансирования, поглощений и страхования, но решение текущих стратегических проблем — целиком в ведении его управляющих, как считается.

На самом деле так проявляется еще одна грань таланта Баффета, уже как руководителя: вряд ли он пускает все на самотек, но умеет руководить компанией и направлять своих сотрудников незаметно и тактично.

Не ощущающие «пресса» руководства менеджеры ценят доверие, оказываемое им главой компании, а четкая инструкция Баффета о том, как нужно рассматривать фирму, и позволяет добиться эффективной работы команде.

Это подтверждают все руководители из Fort Worth, работающие теперь на Баффета, уточняя, что при внимательности к важным деталям он общается с ними как с полноправными партнерами. Играет роль и то, что оплата труда менеджеров зависит от их деятельности.

Доверие сотрудникам и его инвесторам внушает и то, что 99% финансов Баффета вложены в его собственную компанию.

Такая позиция приводит к заинтересованности всего персонала в успехе, ведь потери компании станут и его личными потерями.

Он не считает себя всегда правым, тысячи успешных сделок не вскружили ему голову, поэтому он всегда опирается на умения и опыт других людей. Тем не менее подбор сотрудников своих компаний он проводит, оценивая их прошлую эффективность, а не один лишь уровень знаний и опыта, впрочем, иногда заменяя их другими через 3–4 года работы.

Баффет не имеет привычки вызывать в свой кабинет сотрудников, зато предоставляет им возможность обращаться напрямую к нему в любое время суток за советом.

 

 

«Развитие лидерских качеств у руководителей библиотек»//Справочник руководителя учреждения культуры». – 2013. - №1.- с.29

 

«Школа эффективного руководителя помогла директорам и ведущим специалистам библиотек города Тамбова пересмотреть стратегию собственного поведения, найти интересных собеседников, партнеров и спонсоров. Предлагаем ознакомиться с опытом создания такой Школы. Н.В. Сорокина, заместитель директора МБУ “Централизованная библиотечная система” города Тамбова Развитие лидерских качеств у руководителей библиотек Качество, результаты и успешность работы учреждений во многом зависят от тех, кто их возглавляет. Компетентность и соответствующие личностные свойства руководителей помогают найти наиболее достойный и наименее болезненный выход даже из ситуации, казавшейся тупиковой, позволяют не только сохранить, но и упрочить репутацию учреждения. Для этого руководитель должен обладать не только профессионализмом, но и многими другими качествами. Еще Виктор Гюго заметил: “Велик тот, кто подает великий пример”.

Разговор о лидерстве Марина Цветаева когда-то дала такое определение: “Успех – это значит успеть!”. Успеть все, совместить несовместимое может только особенный человек. Для участников Школы руководителя взгляд со стороны стал откровением. Многие из них впервые задумались о, казалось бы, очевидных вещах и изменили стратегию своей деятельности. Предлагаем и читателям журнала поразмышлять над вопросами состоявшегося диалога. Вопросы и ответы Когда Вы почувствовали себя лидером? Комментарий. Существует очень хороший афоризм “Настоящая ответственность бывает только личной”. Главное качество лидеров – взять на себя ответственность за дело и довести его до конца. Лидер умеет организовать людей и повести их за собой, умеет увлечь людей так, чтобы они не сомневались в своих силах. С Вашей точки зрения, истинный лидер группы – это самый компетентный человек или тот, у кого самый сильный характер? Бывали ли случаи, когда Вы сталкивались с сопротивлением коллектива, а лидер становился “миной замедленного действия”, создавая множество проблем? Как создать команду единомышленников? Комментарий. Деструктивизм возникает тогда, когда остаются нереализованными человеческие и профессиональные амбиции. Одно из решений проблемы деструктивного лидерства – дать человеку такое направление деятельности, где он может проявить себя, т. е. замотивировать его в положительную сторону. Не соглашаясь с чужой идеей, вы не имеете права высказывать противоположную точку зрения до тех пор, пока не предложите один-два конкретных способа доработать спорную идею. Многие люди не позиционируют себя в качестве лидеров, обладают талантом, но не хотят перенапрягаться, и раскрыть лидерские способности их иногда заставляет конкретная ситуация».

 

 Выводы

   Ознакомившись лишь с небольшим количеством статей по вышеуказанной теме можно сделать вывод о том, что формирование эффективного руководителя всегда связано с овладением новыми навыками, с углублением понимания своей профессии, с обнаружением в себе ранее скрытых способностей. Поэтому, обучение и развитие на личном опыте и опыте других «управленцев», в том числе и на ошибках – это самый плодотворный путь.

По материалам всей работы можно сделать вывод и определить характеристику эффективного руководителя:

• Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным;

• Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития;

• Имеет четкие критерии;

• Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;

• Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;

• Способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;

• Объективно и прямо смотрит в лицо фактам;

• Поощряет развитие каждой группы в целом;

• Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;

• Старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения.