Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Мая 2013 в 02:56, курсовая работа
Данная работа представляет собой курсовую работу на тему: «Анализ предприятия ОАО «Аэрофлот»».
В курсовой работе мною будут рассмотрены цели компании, процесс управления в ОАО «Аэрофлот», факторы, действующие на организацию, тип организационной структуры и др.
Цель курсовой работы: изучение проявления аспектов теории менеджмента в выбранной мной организации.
Введение………………………………………………………………………..3
Общая характеристика компании Аэрофлот
1.1 История компании……………………………………………………...4
Вид деятельности, миссия, стратегия компании……………………..7
Форма собственности и организационно- правовая форма ……….16
Территориальная сфера деятельности……………………………….17
Факторы внутренней среды ………………………………………….19
Факторы внешней среды……………………………………………..21
Тип организационной структуры и ее вид ………………………….25
Процесс коммуникаций ……………………………………………...28
2. Управление в компании
2.1 Функции и стили управления, процесс управления и принятия управленческих решений…………………………………………………29
2.2 Уникальность компании……………………………………………...37
Заключение…………………………………………………………………...42
Список использованной литературы………………………………………..43
Важную
долю в доходах «Аэрофлота» занимают
платежи иностранных
Миссия Аэрофлота — помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты — эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.
В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.
Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар — перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.
Поэтому миссия организации это не просто банальной получение прибыли, а удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением.
Удовлетворение общественных потребностей, связанных с перемещением
0 уровень Миссия
(главная цель)
1 уровень
Развитие социальной инфраструктуры
Развитие экономической базы
Обеспечение полного комплекса услуг по перевозкам
Обеспечение трудовыми местами
Высокая конкурентоспособность
Обновление материальной базы
2 уровень
Бесперебойная работа авиакомпании
Предоставить полный комплекс услуг по авиаперевозкам
Обеспечение нормальных условий работы для персонала
3 уровень
Развитие самолетного парка
Основные направления развития компании ОАО "Аэрофлот"
1. Позиции на рынке
Аэрофлот
намерен укреплять свое лидирующее
положение в гражданской
На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано со вступлением в один из международных альянсов авиаперевозчиков, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов по сравнению с иностранными конкурентами.
2. Сеть маршрутов
Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.
Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.
3. Парк воздушных судов
Стратегия Аэрофлота в области развития флота предусматривает оптимизацию типо-размерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.
В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 меняются на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.
Провозные емкости,
необходимые Аэрофлоту для
За последние 2 года компания значительно повысила исправность своего парка. Все имеющиеся самолеты поставлены на крыло. Задача - поддержание исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и не менее 90% по иностранным воздушным судам.
В 2005-2006 гг. в парк авиакомпании поступят 6 дополнительных дальнемагистральных самолета Ил-96. Аэрофлот также планирует наращивать парк ближнемагистральных судов, ориентируясь в первую очередь на перспективные отечественные разработки - Ан-148, Ту-334, RRJ.
4. Аэропорт
Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота является создание в Шереметьево хабового (узлового) аэропорта международного уровня, обеспечивающего возможность формирования "стыковочных" волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 к 2007 г.
5. Продукт
Наиболее приоритетной задачей Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.
В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Компания планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес-классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.
Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга, разработанная в 2002 г., призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.
Компания планирует развивать программу поощрения постоянных клиентов "Аэрофлот-Бонус", интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном, туристическом бизнесах.
6. Грузовые перевозки
Стратегия развития
грузового бизнеса
С 2004 г., Аэрофлот полностью отказался от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания планирует заменить к 2006 г. самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.
7.
Повышение экономической
Стратегическая цель Аэрофлота в области повышения доходности компании - доведение доходной ставки пассажирских перевозок до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта. Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя предоставление услуг другим авиакомпаниям, в частности по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.
Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка воздушных судов - использование топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.
8. Развитие персонала
Персонал - ключевой актив компании. Задачей Аэрофлота в области управления персоналом является предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании, увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.
ОАО "Аэрофлот" контролирует порядка 11% внутреннего и 39% международного рынка авиаперевозок России. Выгодное географическое положение РФ, наличие развитой сети регулярных пассажирских рейсов и представительств, коммерческие права, богатый потенциал и традиции, накопленные в Аэрофлоте, наличие квалифицированного персонала являются стратегическими преимуществами компании.
1.3. Форма собственности
и организационно-правовая
Форма собственности: Частная (Совместная Федеральная и иностранная)
Организационно правовая форма компании Аэрофлот – открытое акционерное общество (ОАО).
51,17 % акций
принадлежит государству (в
Авиакомпания ”Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” сегодня располагает 159 представительствами за рубежом, в том числе шестью региональными. На долю всех загранпредставительств приходится 57% валютной выручки Аэрофлота.
Генеральный директор компании — Валерий Окулов.
1.4 Территориальная сфера деятельности
Аэрофлот базируется в аэропорту «Шереметьево». В летнем расписании 2012 г. - собственные регулярные пассажирские рейсы в 115 пунктов 52 стран (по России — 33 пункта).
В России авиакомпания имеет 5 филиалов: в Санкт-Петербурге, Калининграде, Владивостоке, Сочи и Красноярске (два последних в настоящее время преобразуются в представительства).
Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке.
В 2011 году авиакомпания перевезла более 14,17 млн. пассажиров, увеличив этот показатель на 25,6% по сравнению с предыдущим годом. Пассажирооборот Аэрофлота превысил 42 млрд. пкм (прирост на 20,8%). Процент занятости пассажирских кресел увеличился до 77,5% (+0,4 п.п.). Объем перевозок Группы компаний "Аэрофлот" (с учетом суммарных годовых результатов, интегрированных в 2011 г. активов) - свыше 20 млн. пассажиров.
Аэрофлот
постоянно увеличивает и
Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами.