Анализ особенностей организационной структуры управления на примере организации ООО "Занзи "

Анализ особенностей организационной  структуры управления

на примере организации

ООО "Занзи "

 

Введение

Общая характеристика организации ООО «Занзи»

Компания «Занзи» является обществом с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью – это форма  объединения капитала, сочетающаяся с возможностью личного участия  в деятельности организации.

Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено  гражданами или юридическими лицами – одним или несколькими, количество участников ограничено законом (не более 50), если участников больше, то общество должно быть ликвидировано или преобразовано  в открытое акционерное общество или производственный кооператив.

Уставный капитал общества разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Участники Общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его  обязательствам и несут риск в  размере внесенных ими вкладов  в уставный капитал.

Система управления обществом  не менее чем двухуровневая: общее  собрание участников и исполнительный орган.

Высший орган управления – общее собрание участников, самые  важные вопросы решаются только им.

Ресторан ««Занзи»» находится по адресу г. Новосибирск, ул. Гоголя, 42

ООО «Занзи» является предприятием общественного питания.

Основой деятельности общественного  питания является производство кулинарной продукции и организация ее потребления.

Услуги предприятий общественного  питания подразделяются на:

– услуги питания;

– услуги по организации  досуга;

– прочие услуги.

В меню «Занзи» представлена классическая кухня.

Так же в нем предлагается большой ассортимент как алкогольных, так и безалкогольных напитков.

Деятельность «Занзи» регулируется следующими нормативно-правовыми актами:

- Межотраслевые правила  по охране труда в общественном  питании ПОТ Р М-011–2000;

- Постановление Правительства  РФ от 15.08.1997 г. №1036 «Об утверждении  Правил оказания услуг общественного  питания;

- ГОСТ Р 50764–95 «Услуги общественного питания. Общие требования»;

- ГОСТ Р 50763–95 «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению»;

- ГОСТ Р 50762–95 «Общественное питание. Классификация предприятий»;

- ГОСТ Р 50935–96 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу»;

- Федеральный закон от 01.02.2000 №29 «О качестве и безопасности  пищевых продуктов»;

- Санитарно-эпидемиологические  требования к организациям общественного  питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья. СП 2.3.6.1079–01;

- Гигиенические требования  к безопасности и пищевой ценности  пищевых продуктов. СанПиН 2.3.2.1078–0;

- Гигиенические требования  к срокам годности и условиям  хранения пищевых продуктов. СанПиН 2.3.2.1324–03;

- Закон Российской Федерации  от 22.06.2003 г. №54-ФЗ «О применении  контрольно-кассовой техники при  осуществлении наличных денежных  расчетов и (или) расчетов с  использованием платежных карт».

- Федеральный Закон от 15.12.02 №184-ФЗ «О техническом регулировании».

Целью ООО «Занзи», как и любого коммерческого предприятия, является получение прибыли.

 

Анализ существующей организационной  структуры управления ООО «Занзи»

 

ООО «Занзи» имеет 6 отделов: бухгалтерия, отдел продаж, производственный отдел, отдел закупки, отдел кадров, отдел логистики. У каждого отдела есть свой руководитель.

Организационная структура  предприятия представлена на рисунке 1.

 

 

 

Рисунок 1. Организационная  структура управления «Занзи»

Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия.

Генеральный директор опирается  в своей работе на правление, в  которое входят руководители всех подразделений. Важными задачами генерального директора  также являются разработка системы  поощрений и взысканий для  персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок и т.д.).

Вторым лицом в иерархии управления ресторана является управляющий. Управляющий осуществляет ежедневное оперативное и текущее руководство.

У управляющего две главные цели:

- должен так управлять  рестораном, чтобы полностью удовлетворить  все пожелания клиентов и тем  самым привлечь его повторно посетить ресторан;

- должен выполнить свои  обязанности перед генеральным  директором ресторана, обеспечив его прибыльность.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет в ресторане, отвечает за начисление и выдачу заработной платы. В ресторане применяется  повременная и повременно-премиальная  системы оплаты труда персонала.

Инспектор по кадрам ведет  учет списочной и явочной численности  персонала, следит за соблюдением трудовой дисциплины, отвечает за прием и увольнение работников.

Главный менеджер организует работу администратора и нижестоящих  подразделений и контролирует их работу. Главный менеджер также контролирует работу одела закупок. Меню ресторана должно соответствовать выбранному сегменту рынка и вкусам клиента. Меню должно соответствовать декору ресторана, типу сервиса, типу выбранной кухни и т.д. Также должен выдерживаться оптимальный размер запасов продуктов.

Работники склада не должны ничего отпускать без заявки.

Администратор отвечает за качество обслуживания клиентов – работа барменов и официантов, за чистоту, порядок  помещений, за чистоту посуды и столовых приборов – работа посудомойщиц, уборщиц.

Служба безопасности создается  для защиты клиентов, их имущества, а также имущества самого ресторана. Главная задача этой службы – предотвращение преступлений и других противозаконных  действий. Служба безопасности разрабатывает  проект системы безопасности ресторана, который утверждается генеральным директором.

Структура ООО «Занзи» является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура  управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической  структуры. Ее основу составляют так  называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации. По каждой из них формируется  иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Соответственно строится и система  материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет  рутинные, часто повторяющиеся и  редко меняющиеся задачи и функции. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области  науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке»  отношений между функциональными  подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически  свойственной данной структуре. Результатом  является замедление и сложности  с передачей информации, а это  приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышаются нормы  управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют  необходимые при этом типе структуры  нормативные и регламентирующие документы.

Существующая организационная  структура позволяет достигнуть основной цели предприятия (получение  прибыли) и соответствует дереву целей.

В ресторане «Занзи» не происходит дублирования функций, поскольку оно согласуется с типом структуры, присущей ресторану. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Например, каждый сотрудник  ресторана «Занзи» подчиняется директору, потому что директор фирмы – непререкаемый авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, главный менеджер подчиняется управляющему ресторану и директору

Однако можно сделать  вывод о том, что на предприятии  наблюдается оптимальный тип  организационной структуры, и управление организацией с подобной структурой осуществляется наилучшим образом.

Проектирование организационной  структуры филиала ООО «Занзи» опирается на логику построения организационной структуры основной компании: центр прибыли (ресторан) и центр затрат (отдел закупки, отдел кадров, отдел безопасности, бухгалтерия). Центры прибыли будут подчинены администратору, центры затрат – управляющему.

Достоинствами данной структуры являются:

– высокая компетентность функциональных руководителей;

– уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

– улучшение координации  в функциональных областях;

– высокая эффективность  при небольшом разнообразии продукции  и рынков;

– максимальная адаптация  к диверсификации производства;

– формализация и стандартизация процессов;

– высокий уровень использования  мощностей.