Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Апреля 2014 в 20:12, контрольная работа
Анализ менеджмента организации - это оценка возможных изменений в деятельности организации и кадрового потенциала с учетом влияния действующих внешних факторов, (факторов, на которые данная организация повлиять практически не может).
Задачей анализа менеджмента организации является определение положения, в котором находится организация, и соответствия сотрудников занимаемых должностей, т.е. определение места, занимаемого предприятием в общем экономически-политическом пространстве, основных факторов, воздействующих на организацию и кадрового потенциала.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
Делегирование – передача другим
(обычно подчиненным) ответственности
и авторства операций и/или согласования
определенных действий. Имеются различные
уровни делегирования (делегирование
деятельности, но не оценок, ответственности,
авторства действий).Достоинства делегиро
Список действий
при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии
активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные
для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение
делегирования.
7. Определить уровни ответственности
при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.
Бюрократическая организационная структура характеризуется
следующими чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит
к появлению высококвалифицированных
специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при
которой каждый нижестоящий уровень контролируется
вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных
формальных правил и стандартов, обеспечивающей
однородность выполнения сотрудниками
своих обязанностей и скоординированность
различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым
официальные лица выполняют свои должностные
обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом
соответствии с техническими квалификационными
требованиями. Защищенность служащих
от произвольных увольнений.
Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.
Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
С начала 60-х годов
XX века многие организации стали разрабатывать
и внедрять новые, более гибкие типы организационных
структур, которые по сравнению с бюрократией
были лучше приспособлены к быстрой смене
внешних условий и появлению новой наукоемкой
технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскол
Существуют методы
прямого воздействия на персонал организации,
носящие директивный, обязательный характер,
основанные на дисциплине, ответственности,
власти, принуждении –организационно-
К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Обычно распорядительные
методы основываются на организационных.Распорядительн