Анализ функциональных стратегий предприятия и разработка производственной стратегии

Миссия ОАО «БЗА»: поставка продукции рынка машиностроительного оборудования, удовлетворяющей потребностям потребителей по техническим характеристикам, надежности, безопасности, экономичности, экологии, цене за счет внедрения прогрессивных технологических процессов, форм организации труда и высокопроизводительного оборудования, а также высококвалифицированного персонала.

 

2.2 Цели организации

 

В отличие от миссии цели имеют более конкретный характер. Цели отражают концепцию развития предприятия, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев для определения проблем принятия решений, контроля и оценки результатов. Они являются некоторыми желаемыми конечными состояниями деятельности организации за определенный период. Цели должны быть гибкими, поддаваться корректировке, реальными, конкретными, количественно измеримыми.

Основными целями ОАО «БЗА» являются:

- увеличение выпуска продукции на 15% в течение 2015 года;

- расширение объемов сбыта на российском и казахстанском рынках на 10%;

- последовательная замена устаревшего оборудования до 2015 года;

- совершенствование и разработка новых технологий ежегодно;

- сокращение материальных и трудовых затрат на 5%;

- получение устойчивой прибыли - 5%, способной обеспечить оплату труда персоналу и дальнейшее развитие производства;

- модернизация и обновление производственных мощностей ежегодно;

- расширение сети поставщиков на 20% до 2015 года.

- повышение квалификации всех служащих, работающих на новых видах оборудования, к 2015 году.

Анализ сильных и слабых сторон организации.

Общие цели организации трансформируются в стратегические цели основных функциональных подразделений организации. Затем предприятие определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности. Много вариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются организацией. Весь этот процесс исследования возможностей предприятия носит название SWOT-анализа. Он осуществляется по следующим направлениям:

 

Таблица 4 - Матрица SWOT

	Возможности: - появление новых рынков сбыта; - повышение темпов экономического роста; - появление новых технологий; - выход на рынок новых поставщиков; - понижение барьеров для входа  на международный рынок.	Угрозы: - повышение таможенных тарифов  и налогов; - повышение цен на материалы и комплектующие для оборудования; - резкое изменение курса валют; - низкая привлекательность специальностей (технологи, инженеры, конструктора), необходимых  предприятию.
Сильные стороны: - высокое качество продукции; - долговременный опыт работы на  рынке; - широкий ассортимент продукции; - квалифицированный персонал;	Поле СИВ: 1) улучшение качества продукции  для входа на новые рынки  сбыта; 2) используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков.	Поле СИУ: пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов.
Слабые стороны: - устаревшее оборудование; -средний  возраст работников 50-60 лет; - текущие обязательства составляют  более 95% в структуре обязательств; - нехватка денежных средств; - низкий уровень рентабельности.	Поле СЛВ: обновление оборудования для использования новых технологий; повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.	Поле СЛУ: переход на более выгодную структуру капитала для снижения угрозы при повышении цен на материалы и комплектующие.

 

1. Анализ внешней среды организации, возникающих опасностей и возможностей.

2. Анализ внутренней среды организации, изучение сильных и слабых  сторон деятельности.

3. Выбор той или иной стратегии  развития организации.

Возможности:

- появление новых рынков сбыта;

- повышение темпов экономического  роста;

- появление новых технологий;

- выход на рынок новых поставщиков;

- понижение барьеров для входа  на международный рынок.

Угрозы:

- повышение таможенных тарифов  и налогов;

- повышение цен на материалы и комплектующие для оборудования;

- резкое изменение курса валют;

- низкая привлекательность специальностей (технологи, инженеры, конструктора), необходимых  предприятию.

Сильные стороны:

- высокое качество продукции;

- долговременный опыт работы  на рынке;

- широкий ассортимент продукции;

- квалифицированный персонал;

Слабые стороны:

- устаревшее оборудование;

-средний возраст работников 50-60 лет;

- текущие обязательства составляют  более 95% в структуре обязательств;

- нехватка денежных средств;

- низкий уровень рентабельности.

Поле «СиВ»:

1) улучшение качества продукции  для входа на новые рынки  сбыта;

2) используя высококвалифицированный  персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков.

Поле «СиУ»:

- пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов.

Поле «СлВ»:

- обновление оборудования для использования новых технологий;

- повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.

Поле «СлУ»:

- переход на более выгодную структуру капитала для снижения угрозы при повышении цен на материалы и комплектующие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Анализ сильных и слабых сторон организации

 

Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

2) Анализ рынка и отрасли;

3) Анализ положения фирмы в  отрасли.

Предприятие выпускает широкий ассортимент оборудования, которое пользуется спросом в металлургической промышленности, на цементных и горно-обогатительных комбинатах, в угольной промышленности, на предприятиях химической промышленности и машиностроения. Рынок  машиностроительного оборудования Беларуси развивается, появляются новые предприятия, но конкуренция небольшая. ОАО «БЗА» занимает устойчивую позицию на рынке.

При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов оборудования).

Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги; искать способы привлечения инвестиций.

Необходима также последовательная смена устаревшего оборудования для возможности использования новых современных технологий, разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения эффективности производства. Это будет способствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.

Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

 

 

 

Заключение

 

 В курсовом проекте на примере ОАО «БЗА» разработана стратегия развития предприятия. Для этого предварительно был проведен анализ внутренней и внешней среды организации, где важное значение имеют финансы и маркетинг, применяемые технологии, эффективное управление персоналом, его квалификация. Также проведен анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, клиенты, конкуренты). При выборе стратегии опирались на SWOT-анализ, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

 

 

 

 

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003.
2. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
3. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. М.: Экономика, 1992.
4. Научно-технический и производственный журнал «Подъемные сооружения. Специальная техника», 2002.
5. Баумен Клифф. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. /Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006г −482с.
6. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2004г. − 452с.
7. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 2003г.-682с.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономист, 2002.-456с.
9. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М.,1993.
10. Попов С.А. Стратегическое управление. Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров. – М.: ИНФРА-М, 2006г.-720с.
11. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и стратегии: Учеб. для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005с.- 356с.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: Дело, 2005г. – 447с.
13. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. В 2-х ч. – Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2005. – 119с.
14. Официальный сайт ОАО «БЗА»// http:bza.by