Анализ деятельности предприятия ООО "Алегро"

 

 

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что  коллектив предприятия – это  особая структура, в которой возникает  комплекс проблем. Следовательно, и  вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные  иностранные наименования могут  произвести неблагоприятное впечатление  на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит  своего потенциального помощника или  заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько  человек. Но при этом не должно быть фаворитов.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего  персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном  отношении к работе и фирме  никто не позволит себе задерживаться  надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

• система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
• лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

Не следует повышать в  должности лучших менеджеров по продажам, ибо: хороший продавец – это состояние  души, и смена деятельности сделает  его ненужным балластом для фирмы  и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать  совместительство, если это причиняет  вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном  режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность  в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и  подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного  привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное  общение в организации.

Создание и поддержание  в оптимальном состоянии системы  обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты  в жизнедеятельности фирмы через  информацию от сотрудников.

 Изучение практической  деятельности малых предприятий  позволяет нам выделить общие  характеристики эффективной системы  стимулирования труда и участия  в прибылях:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых  фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что  в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком  случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации  недостаточно для продолжительной  работы в ней. Материальные потребности  также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением  ошибок или их исправлением на самой  ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует  себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой  пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться  выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и  средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует  избегать оправданий сотрудников в  случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения  проблем, а не при исправлении  сделанного. Это заставит подчиненных  проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем  открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого  опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции  и обеспечение её конкурентоспособности  повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы  управления, развивать потенциальные  способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому  процессу. Управление человеческими  ресурсами является одним из важнейших  направлений в деятельности организации  и считается основным критерием  её экономического успеха. Можно иметь  отличную материальную базу, но при  неквалифицированном персонале  работа будет загублена.

Всякая организация функционирует  как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В  случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и  процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента  как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как  мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров  организации (планирование, отбор  и наём, высвобождение, анализ  текучести и т.д.);

2.  развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка  персонала, организация продвижения  по службе);

3.  совершенствование  организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий  труда.

В работе рассмотрены теоретические  вопросы кадровой работы, а также  выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации  - ООО «Альдон ».

Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные  места, в резерв; улучшаются условия  работы.

На предприятии очень  серьёзно подходят к проблеме подбора  кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном  режиме». Конечно, не всё идеально в  работе с персоналом; ещё много  недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика  работы с персоналом в духе времени  вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ООО «Альдон » в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2005 года. Практический комментарий /Под ред. Е.Н.Евстигнеева. – СПб.: Питер, 2005.
2. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред.  Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2005.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов – 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Прогресс, 1997
6. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Табл.1

 

Наименование показателя	Значение показателя			%
	Прошлый период	Отчетный период	Изменение, тыс. руб.
Выручка от продаж	87490	102526	+15036	+17,2
Себестоимость проданных  товаров	70643	80208	+9505	+13,5
Валовая прибыль	16847	22318	+5471	+32,5
Коммерческие расходы	10860	14548	+3688	+34
Управленческие расходы	512	565	+53	+10,4
Прибыль от продаж	5475	7205	+1730	+31,6
Прочие доходы	287	943	+656	+228,6
Прочие расходы	794	1223	+429	+54
Прибыль до налогообложения	4968	6925	+1957	+39,4
Налог на прибыль, прочие платежи  и чрезвычайные расходы	289	579	+290	+100,3
Чистая прибыль	4679	6346	+1667	+35,6

 

 

 

 

 

Организационная структура

ООО «АЛЬДОН»