Анализ деятельности ОАО «Сбербанк России»

Для реализации поставленных задач, Сбербанк планирует работу по нескольким направлениям:

1. модернизация и развитие системы обучения персонала;
2. построение Корпоративного университета Сбербанка;
3. развитие системы планирования карьеры, профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом.

5.9 Финансы (состояние и управление)

Группа продолжает показывать значительные темпы роста кредитования, в результате чего в 2011г. ее кредитный портфель до вычета резерва под обесценение увеличился на 35,4 %. Рост кредитования был достаточно сбалансированным, так что корпоративный кредитный портфель, вырос за год на 35%, а розничный на 36.8%.

Депозиты клиентов выросли за 2011г. на 19.3%, при этом объем вкладов физических лиц увеличился на 18.4%, а объем средств корпоративных клиентов на 21.4%.

Чистая прибыль Группы за 2011 год  составила 315,9 млрд. руб., что на 74.0% превышает  прибыль за 2010 год в размере 181,6 млрд. руб.

Доходы Группы в 2011г. росли главным образом за счет основной банковской деятельности: чистый процентный доход и чистый комиссионный доход составили за 2011 год 94,5 % всего операционного дохода до вычета резерва под обесценение кредитного портфеля.

Чистая процентная маржа Группы в течение 2011 была на уровне 2010 года и составила 6,4%. Группа демонстрирует высокие результаты деятельности: рентабельность собственных средств за 2011 год составила 28,0%, отношение операционных расходов к операционным доходам составило 46,9% (См. Приложение №7).

 

6. Слабые стороны деятельности организации

6.1 Распределение функций, полномочий и ответственности

Существует значительная «управленческая  пропасть» между Центральным  аппаратом и региональными отделениями  Сбербанка, что связано с его большими размерами и широчайшей сетью отделений в стране. Недостатком корпораций – гигантов является слабая гибкость к новым вызовам и угрозам рынка и высокая бюрократизированность.

6.2 Система прогнозирования и планирования

Точность прогнозов по развитию банковского сектора экономики России зависят от профессионализма работников Центра макроэкономических исследований (человеческий фактор), экономической стабильности, эмоционального фона на финансовых рынках, рынках акций и. т. д. Соответственно все эти факторы могут приводить к разбросу прогнозируемых показателей, иметь противоречивый характер и не сбываться.

6.3 Система мотивации

Система мотивации Сбербанка, описанная  в предыдущем параграфе, в некоторых  отделениях находится лишь в стадии внедрения. Низкие зарплаты и отсутствие возможности карьерного роста у огромного числа работников лишают компанию возможности дальнейшего роста и следования своей миссии.

6.4 Система контроля

Система контроля имеет большое  количество агентов и, на мой взгляд, принадлежит к best practices корпоративного управления.

6.5 Информационная система, коммуникации

Информационные системы обслуживания клиентов имеют довольно большое  количество жалоб и нареканий  со стороны клиентов, и требуют  значительных доработок. Основным направлением доработок нужно определить доступность обслуживающих информационных сервисов.

6.6 Корпоративные нормативы и стандарты

Корпоративные нормативы и стандарты  представляют собой классику европейских  стандартов корпоративного управления.

6.7 Маркетинг (сбыт)

Провал с запуском программы  лояльности клиентов, заключающуюся  в том, что за каждую транзакцию по любой карте Сбербанк начислит бонусные баллы, которые можно будет тратить  как деньги в компаниях-партнерах, нанес удар по имиджу Сбербанка. Вместе с тем длинные очереди в региональных отделения Сбербанка, неработающие банкоматы и хамство сотрудников активно обсуждаются в сети Интернет.

6.8 Персонал (состояние и управление)

Плановое сокращение персонала  на 60 тыс. человек способствует напряженности во взаимоотношениях подчиненных, подчиненных и руководства, что негативно сказывается на продуктивности.

6.9 Финансы (состояние и управление)

Негативное финансовое состояние  Сбербанка может быть охарактеризовано падением рентабельности по наиболее простым продуктам как автокредитование (по данным Frank Research Group, на 1 июля 2011 года портфель автокредитов Сбербанка составил 67,6 млрд руб., что соответствует 10,3% всего рынка автокредитования), низкой рентабельность по депозитарным продуктам розницы, приводящим к нулевой/негативной марже (чистая процентная маржа (без учета Сбербанка России) в 2010 году упала с 4,3 до 3,9%. Если же не брать в расчет кризисный 2009 год, когда фондирование было аномально дорогим, а убытки покрывались за счет масштабных вливаний капитала, снижение окажется еще более заметным: с 6,1% в 2008 году до упоминавшихся 3,9% в 2010-м).

 

7. Применение сильных сторон организации для реализации возможностей и устранения угроз со стороны внешней среды

Сильная сторона организации (ССО)	Варианты применения ССО для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой	Варианты применения ССО для устранения угроз внешней среды	Предложения, способствующие лучшему использованию ССО
Высокие темпы роста и значительный размер	Значительный размер минимизирует риски от влияния внешней среды (вступление в ВТО, фин. кризис). В условиях консолидации банковского сектора осуществлять сделки M&A с банками меньшего размера.	Доход от продажи акций по завышенной цене направить на развитие и лучшее применение информационных технологий, наладку систем обслуживания.	Полученный доход от продажи акций по завышенной цене направить на ускоренную реализацию стратегии по модернизации и автоматизации деятельности, совершение сделок M&A.
Имидж народного, старейшего банка. Огромный ресурс доверия к бренду, высокая узнаваемость.	Рекламная компания с позиционированием Сбербанка, как банка ориентированного на население.	Увеличение снижающейся доли рынка автокредитования.	Активное привлечение потребителей банковских услуг, увеличение долей по каждому виду кредитования.
Значительная клиентская база	Высокая рентабельность по некоторым видам операций дает возможность получать большую прибыль.	Ввиду недостаточной ликвидности в экономике привлекать больше депозитов от частных клиентов.	Использовать клиентскую базу для увеличения перекрестных продаж и рентабельности операций.
Коллектив банка и  значительный опыт.	Реализовать значительный накопленный опыт при внедрении систем внешних коммуникаций.	Реализовать значительный накопленный опыт при проектировании деятельности в кризисной ситуации.	Реализовать значительный накопленный опыт, повышая эффективность взаимодействия и культуру при работе с клиентами.

 

8. Приоритетные направления действий руководства (участников) организации, направленные на разрешение проблем организации (увеличение внутреннего потенциала)

Проблема (слабая сторона) организации	Факторы внешней среды, способствующие разрешению проблемы	Предлагаемые изменения
Низкое качество обслуживания	Консолидация банковского  рынка, ведущая к повышению конкуренции.	Перенаправить все ресурсы  банка на ускоренную реализацию Стратегии задачами которой является ориентация банка на клиента и повышение эффективности и культуры обслуживания.
Низкий уровень производительности труда	Консолидация банковского рынка, ведущая к повышению конкуренции. Плановое сокращение персонала в условиях избытка специалистов в области экономики, юриспруденции, менеджмента.	Уменьшать громоздкость и сложность бизнес-процессов, увеличивать  специализацию и разделение труда, унифицировать процедуры, повысить степень автоматизации.
Слабость корпоративной  культуры банка	Консолидация банковского  рынка, ведущая к повышению конкуренции.	Избавляться от избыточного бюрократизма, повышать качество клиентской работы, пересмотреть мотивационную политику с целью увеличения стремления к росту и развитию.
Сверхактивные системы  управления рисками, приводящими к недопущению рисков => снижению прибыли.	Консолидация банковского  рынка, ведущая к повышению конкуренции. Кризисные явления в экономике.	Формализовать и сбалансировать системы контроля за рисками, распределив их с соблюдением баланса «риск-доходность».

 

Заключение

В данной работе был проведен SWOT-анализ деятельности ОАО «Сбербанк России. Актуальность проведения анализа деятельности данного банка объясняется тем, что он входит в пятерку крупнейших банков России и является одним из организаций-столпов российской экономики, чьи акции имеют прозвище «голубые фишки» как акции наиболее крупных, надежных и ликвидных компаний со стабильными показателями получаемых доходов и выплачиваемых дивидендов. При этом эффективность данного банка с учетом его размеров, лоббистских ресурсов, количества персонала и клиентской базы оставляет желать лучшего.

При проведении работы были выполнены  все поставленные задачи, а именно:

1. дано краткое описание организации, определив ее основной вид деятельности, число сотрудников, основные цели и характеристики организационной структуры;
2. рассмотрены возможности и угрозы предоставляемые внешней и внутренней средами;
3. определены сильные и слабые стороны деятельности организации;
4. определены приоритетные направления действий руководства организации, направленные на разрешение ее проблем.

Информация по некоторым пунктам  была структурирована в таблицы. Цель работы по изучению деятельности Сбербанка достигнута. Были найдены следующие слабые стороны деятельности рассмотренного предприятия, требующие преобразований:

1. Низкое качество обслуживания;
2. Низкий уровень производительности труда;
3. Слабость корпоративной культуры банка;
4. Сверхактивные системы управления рисками, приводящими к недопущению рисков => снижению прибыли.

Также приведены и предлагаемые изменения:

1. Формализовать и сбалансировать системы контроля за рисками, распределив их с соблюдением баланса «риск-доходность».
2. Избавляться от избыточного бюрократизма, повышать качество клиентской работы, пересмотреть мотивационную политику с целью увеличения стремления к росту и развитию.
3. Уменьшать громоздкость и сложность бизнес-процессов, увеличивать специализацию и разделение труда, унифицировать процедуры, повысить степень автоматизации.
4. Перенаправить все ресурсы банка на ускоренную реализацию Стратегии, задачами которой является ориентация банка на клиента и повышение эффективности и культуры обслуживания.

 

 

 

 

 

Приложение №1

Таблица №1.

Сравнение основных финансовых показателей  ведущих банков России.

Наименование		Cap, млн.$	P/E	P/S	ROS, %	EV/EBITDA
Сбербанк России		51 715.9	4.77	-	-	-
Банк Возрождение		360.7	6.65	-	-	-
Банк ЗЕНИТ		415.6	6.49	-	-	-
РОСБАНК АКБ		3 744	234.92	-	-	-
Промсвязьбанк		-	-	-	-	-
Среднее по отрасли		91 860.5 *	19.63	-	-	-

* сумма по отрасли

**По данным аналитической программы Quote

 

Приложение №2

Таблица №2.

Рейтинг крупнейших банков России по капитализации.

№	Банк	Чистые активы, млн руб.
1	Сбербанк России	9 145 192
2	Банк ВТБ	2 822 169
3	Газпромбанк	1 874 115
4	Россельхозбанк	1 080 160
5	Банк Москвы	954 232
6	ВТБ 24	937 768
7	Альфа-Банк	880 202
8	ЮниКредит Банк	684 030
9	Райффайзенбанк	509 652
10	Промсвязьбанк	504 501

 

 

Приложение №3

Таблица №3.

Рейтинг крупнейших банков России по размеру чистой прибыли.

№	Банк	Чистая прибыль, млн руб.
1	Сбербанк России	183 588
2	Банк ВТБ	47 647
3	ВТБ 24	18 579
4	Газпромбанк	14 460
5	Банк Москвы	11 391
6	ЮниКредит Банк	10 845
7	Ситибанк	10 803
8	Райффайзенбанк	10 094
9	Хоум кредит энд финанс банк	8 929
10	Связь-банк	6 032

 

 

Приложение №4

График 1. Активы банковского сектора