Альтернативность в стратегическом выборе

Примером стратегии  первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном промежутке времени и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий  второго типа, т. е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
• осуществить переход на групповую форму организации труда.

Существует много точек  зрения в определении понятия  стратегия. Вот примеры некоторых из них:

Стратегия – это план управления фирмой, направленный на закрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение определенных целей.

Стратегия – это действия и подходы управленческого персонала  в отношении достижения установленных показателей деятельности.

Стратегия – комбинация запланированных действий и скорость решений относительно адаптации к новым достижениям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия – установление основных долгосрочных целей и намерений предприятия, а также направления действий и ресурсов, которые необходимы для достижения этих целей.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности .

Стратегия – обобщенная модель действий, которые необходимы для координации и распределения ресурсов компании .

Для стратегии характерны следующие черты.

Процесс разработки стратегии  не заканчивается применением мгновенных мероприятий и осуществляется с ориентацией на определенное направление развития.

Сформулированная стратегия  используется для разработки последующих стратегических проектов с применением поисковых методов.

Необходимость в данной стратегии исчезает, как только реальный процесс развития начинает выводить организацию на уровень ожидаемых  результатов.

Успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

В процессе формирования стратегии приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией относительно альтернатив развития.

Стратегия должна согласовываться  с миссией, ориентирами, которые  определила для себя организация.

Стратегия как способ достижения цели и ориентиры- цели, которых стремится достичь организация, могут изменяться в определенные моменты и на различных уровнях иерархии.

В коммерческих компаниях проблема четкого формулирования стратегии возникла относительно недавно. Тем не менее история изобилует примерами успешного применения стратегии и крупных провалов. Положительный пример – переход компании Du Pont от производства взрывчатки к широкому спектру химических товаров в 1920-х годах. Опыт отрицательного свойства – Генри Форд, компания которого в эпоху становления массового рынка сосредоточилась на производстве Модели Т, однако его стратегия вертикальной интеграции привела к провалу. В качестве альтернативы стратегии Г. Форда стоит рассмотреть идею Дюранта о фирме с полностью автоматизированным производством и то, как А. Слоан последовательно преобразовал ее в четкий набор практических рекомендаций.

Опытный наблюдатель  сразу распознает уникальную стратегию  большинства преуспевающих фирм. Однако, хотя сделать выводы о существовании стратегии довольно легко, дать ее четкое описание практически никогда не удается. Эти концепции либо известны только узкому кругу высших руководителей фирмы, либо вообще не имеют четкой формулировки и существуют только «в общих чертах». Некоторые руководители считают, и не без оснований, что такое положение – в порядке вещей. Раз стратегия дает фирме преимущества перед конкурентами, ее лучше держать в секрете.

С середины 1950-х  годов в американской литературе стала появляться другая точка зрения, сторонники которой утверждали, что стратегия должна быть тщательно и четко сформулирована. При этом указывалось, что стратегия компании должна быть известна не только руководителям всех уровней, но и некоторым «рабочим», а именно служащим отделов исследований и разработок и маркетинга. Это связано с тем, что они вносят значительный вклад в формулирование стратегии и реализуют ее в своей практике.

Если ценность замысла определяется его вкладом  в окончательный успех, надо признать, что обе точки зрения по-своему верны: огромное число компаний преуспели и преуспевают, не имея четко определенной стратегии, и в то же время небольшое, но растущее число фирм выигрывают при четкой ее формулировке.

Возможно, найдется объяснение этому, разрешив следующий парадокс: стратегия – это системная концепция, связующая и направляющая рост сложной организации. Как же тогда такая крупная и сложная организация, как коммерческая фирма, может координировать и согласовывать действия различных подразделений, если ее стратегия не является четко выраженной?

Ответ следует искать в природе роста фирмы. Если компания работает в условиях расширяющегося рынка, если характеристики спроса меняются медленно, технология производства стабильна, стратегия должна меняться медленно и постепенно. Согласованность поведения и организационная координация достигаются в ходе обучения и адаптации. Новые менеджеры и работники обычно располагают достаточным временем для ознакомления с бизнесом, их карьера представляет собой постепенное продвижение по иерархической лестнице компании. В ходе его они и приобретают эмпирические, почти что интуитивные знания о стратегии фирмы. Когда внешняя среда, технология или конкуренция изменяются, но упорядоченно, такие менеджеры способны адаптироваться к переменам, используя накопленные знания и опыт.

Стратегия остается стабильной и невыраженной, а продукты и рынок фирмы развиваются логически постепенно.

Можно усомниться в том, что такое слабо координируемое поведение способно обеспечить высокие темпы роста, однако то, что оно работает, доказано. В первой половине XX в. наблюдался относительно стабильный экономический рост, поэтому неудивительно, что тогда не существовало понятия «стратегия». Но вторая половина века – совсем другое дело. В большинстве случаев историческое развитие организации ведет к стагнации или упадку. Поэтому появилась стратегия как инструмент переориентации и ускорения роста организации. А потому не обойтись без нескольких вопросов о пользе стратегии.

Прежде всего  – жизнеспособна ли четко выраженная стратегия? Некоторые авторы выражают сомнения в том, что при существующей организационной сложности, неопределенности информации и ограниченных знаниях человека формулирование некой стратегии вообще возможно. Они выступали за то, что стратегия при необходимости должна быть адаптивной, несистематичной, неформальной. На это можно ответить только одним: не попробуешь, не узнаешь. Бесчисленное количество фирм, которые за последние годы сформулировали и огласили свои стратегии, доказало несущественность этого аргумента.

Зная, что  систематическое формулирование стратегии возможно, возникает второй вопрос: улучшает ли это деятельность организации по сравнению с адаптивным ростом? До недавнего времени однозначного ответа на этот вопрос не существовало, но в последнее время появились некоторые свидетельства в пользу стратегии.

Одно из них  обнаружено при анализе результатов широкого исследования американской практики приобретений и слияний компаний. Выяснилось, что качественное и систематическое предпланирование стратегии приобретений приводит к гораздо более высоким финансовым результатам, чем поглощения, основывавшиеся на случае и адаптивном подходе. Данные результаты подтверждены в ходе строгой статистической обработки.

Четко сформулированная стратегия требуется и в тех случаях, когда происходит радикальное изменение целей организации вследствие того, что она сталкивается с новыми требованиями общества. Именно это происходит сейчас во многих некоммерческих организациях: церковных, образовательных, правительственных. И это послужило толчком к освоению ими возможностей стратегии.

В настоящее  время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации  планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое  управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при  нестратегическом управлении выработка  программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления. Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе.