Алгоритм принятия управленческих решений

изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;

прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же, аналогичным результатам, что и в предыдущем случае);

оценка и верификация вариантов решений;

принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.

Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

Алгоритм принятия решений при системном менеджменте

Алгоритм может включать следующие операции:

обнаружение проблемы (контроль);

сбор информации;

анализ информации о системе и отношениях ее элементов;

диагностика проблемы;

определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;

разработка критерия эффективности решения;

генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;

прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня — уровня системы;

оценка и верификация вариантов решений;

принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при системном менеджменте — осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе — источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы.

Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом.

 

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте

Такой алгоритм может включать следующие операции:

обнаружение (контроль) проблемы;

сбор информации о ситуации;

анализ информации о ситуации;

диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

разработка критерия оценки эффективности решения;

генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;

прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);

верификация и оценка вариантов решений;

принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте

Социально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений и юридическом) планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает:

сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;

анализ этой информации;

диагностика проблемы;

определение целей управления при решении проблемы;

разработка критерия оценки эффективности решения;

прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;

оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия недопустимы, воздействие исключается из множества рассматриваемых; если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;

разработка критерия оптимальности принимаемого решения;

верификация и оценка вариантов решений;

выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;

оформление принятого решения;

доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;

исполнение решения;

контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.

При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.

Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте

Такой алгоритм может включать следующие операции:

обнаружение проблемы;

сбор информации об изменении параметров;

анализ информации;

диагностика проблемы;

определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;

исследование изменения параметров объекта;

оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления;

распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;

генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;

прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;

определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;

принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

 

 

5. Механизм выработки, принятия и реализации Управленческих решений

 

Принятие решений - многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Информация и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

Достоверностью — должна быть избавлена от ошибок;

Современностью, — должна основываться на последних данных;

Комплексностью, — охватывать весь комплекс вопросов;

Краткостью, — должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

Уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.