Адаптация предприятия в конкурентной среде

Ж.-Ж. Ламбен считает, что  на застойном (нерасширяющемся) рынке  учет в явном виде конкурентного  поведения составляет существенный аспект разработки стратегии. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую  в процессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим  конкурентам. Реально наблюдавшиеся  позиции можно сгруппировать  по пяти типам поведения:

1.Независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы; такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке;

2.Корпоративное поведение, подразумевающее стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации; Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте;

3.Адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов: оно заключается в приспособлении своих решении к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем, с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка;

4.Опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакций конкурентов на какое-либо действие фирмы. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии;

5.Агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой); конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.

     Ж.-Ж. Ламбен  считает одним из важнейших   вопросов анализа конкурентоспособности   фирмы анализ реакций ее конкурентов. 

     Фирмы противостоят  друг другу на рынке, прибегая  к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя  на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать сложившиеся   ситуации и прогнозировать стратегии   своего поведения

     1.4 Формирование  адаптивных стратегий в малых  предприятиях 

     Значение  стратегического  поведения, позволяющего фирме  выживать в конкурентной среде   в долгосрочной перспективе, резко   возросло в последние десятилетия.  Все компании в условиях жесткой   конкуренции, быстро меняющейся  ситуации должны не только  концентрировать внимание на  внутреннем состоянии дел в   компании, но и вырабатывать стратегию   долгосрочного выживания, которая   позволяла бы им поспевать  за изменениями, происходящими  в их окружении. 

     Унифицированной  стратегии для всех предприятий   и на все времена не существует. Процесс выработки стратегии   на предприятии зависит от  занимаемой им позиции на целевом  рынке, сложившейся  динамики  собственного развития, реального  кадрового и производственного  потенциала, особенностей поведения  конкурентов, специфики производимого  товара или оказываемых услуг,  достигнутого уровня развития  национальной экономики, культурной  и социальной среды и т. д. 

     Формирование  стратегии предполагает:

     1. Целеполагание  как важнейший  этап формирования  стратегии,  на котором формулируется  миссия  и определяются цели  развития  фирмы. 

     2. Стратегический  анализ – этап, на котором системно  анализируются  факторы внешнего  делового окружения  и внутренней  среды предприятия  для определения  «текущего состояния  дел»  и выявления условий для   дальнейшего успешного развития  на сложившемся рынке. 

     3. Стратегический  выбор как этап, на котором  осуществляется выбор  и обоснование  портфеля стратегий  предприятия. 

     Все формируемые   стратегии малого предприятия  по сути своей могут быть  только адаптивными. Это обусловлено  тем, что вследствие малых объемов  хозяйственной  деятельности  и ее результатов эти  предприятия  не могут влиять на сегменты  рынка, в которых работают, а  вынуждены  приспосабливаться  (адаптироваться) к  тем условиям, которые сложились  на рынке.  При этом неизбежна высокая   степень периодичности пересмотра  и корректировки портфеля стратегий   таких предприятий. 

     Частота изменения   стратегий зависит от темпов  изменения  внешней среды (роста  сегмента рынка, изменения структуры  спроса и  т.д.), производственных  технологий, условий  конкуренции.  Поскольку малые предприятия  удовлетворяют локальные потребности,  им приходится иметь дело с  большим числом видов продукции  (работ, услуг), постоянно следить  за изменением потребностей своих  клиентов, уметь быстро переориентироваться  на удовлетворение других потребностей. Вместе с тем им необходимо  применять простые, но эффективные  методы стратегического анализа  и обоснования стратегического  выбора, использовать главным образом  качественные или простые количественные  показатели, бальные экспертные  оценки и т.п.

     При формировании  миссии конкретного предприятия   должны быть определены: удовлетворяемые   им потребности; обслуживаемые  потребители; реализуемые технологии; территориальные  границы их  деятельности.

     Исходя  из  миссии, устанавливается система   целей предприятия, определяющая: весь процесс планирования, организации,  мотивации, контроля; способы повышения   эффективности организации; основания   для принятия любого делового  решения. Главными критериями  при этом являются: необходимая  конкретность целей, их гибкость  и наличие пространства для  их корректировки в связи   с непредвиденными изменениями,  измеряемость и совместимость  целей.

     Цели  каждого  следующего уровня не должны  входить в противоречие с целями  предыдущего уровня, а цели одного  уровня не должны противоречить  друг другу. 

     В общем  случае анализ среды малого  предприятия – это процесс  определения критически важных  элементов внешней и внутренней  среды, которые могут оказать  влияние на способность фирмы  к достижению поставленных целей.  Более конкретно: необходим анализ  «рабочей» и «общей» среды. 

     Рабочая –  это среда непосредственных контактов  фирмы с теми участниками   рынка, которые оказывают на  нее  прямое воздействие (поставщики  всех видов  ресурсов, потребители  продукции  фирмы, конкуренты, посредники, контактные аудитории). Общая среда состоит  из  элементов, которые не связаны   с фирмой напрямую, но оказывают   влияние на атмосферу бизнеса.  На начальном этапе фирма должна  определить пределы анализа среды,  обусловленные: а) числом и  характером критических точек  или наиболее значимых элементов  среды; б) временными рамками  ее деятельности; в) спецификой  каждого элемента среды. Критические   точки зависят от размеров малого предприятия, характера его деятельности, выбранных целей и т.д.

     Размер  предприятия  серьезно влияет на определение   значимых факторов внешней среды.  Малые предприятия не имеют  достаточных средств для регулярного  отслеживания изменений общей  среды. К тому же анализ внешней  среды у них обычно ограничен  небольшими временными рамками,  в которых можно сосредоточиться  преимущественно только на тех  ее элементах, которые критически  воздействуют лишь на текущую  деятельность фирмы.

     Анализ  внешней  среды у малых фирм, как правило,  ограничивается элементами рабочей  среды: потребителями продукции  (работ, услуг); конкурентами; поставщиками  экономических ресурсов, необходимых   малым предприятиям.

     Анализ же  их внутренней среды сводится  к изучению лишь таких  элементов,  как производство, финансы, маркетинг.

     На  рынках  потребителей (а именно на таких   рынках действуют малые предприятия)  основное внимание фокусируется  на привлечении  как можно  большего числа потребителей, способных  приносить фирме максимальную  прибыль, на умении противопоставлять   себя конкурентам, использовать  соотношение  сил при конкуренции  на сегменте рынка, на котором  действует предприятие, для завоевания  потребителей.

     В целях  стратегического  анализа И.Ансофф, например, предлагает рассматривать  стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) – отдельный  сегмент  рынка, на который та или   иная фирма имеет выход. Для  малого предприятия – это однородная  группа потребителей, приобретающих   однородные товары (услуги).

     Одним из  признанных методов общей оценки  внешней и внутренней среды  является SWOT-анализ. На его основе  предприятие  может выявить,  оценить и сбалансировать свои  сильные и слабые стороны, благоприятные   возможности и факторы угрозы, с которыми придется столкнуться.

     Задачей второго  этапа стратегического  анализа  является формирование СЗХ   и их относительная оценка  с точки  зрения конкурентной  позиции фирмы.

     Для этого  необходимо:

     1. Определить  номенклатуру продуктов,  предлагаемых  предприятием, объединив  их в  однородные продуктовые  группы, осуществить оценку их  потребительских  качеств и уровня  цен.

     2. Идентифицировать  потребителей  предприятия, объединив  их в  однородные потребительские  группы, определить их покупательскую  способность, искомые ими выгоды  и предпочтения в отношении   каналов сбыта.

     3. Установить  СЗХ путем создания  матрицы  "однородная продуктовая  группа / однородная потребительская   группа" и оценить СЗХ с точки   зрения конкурентной позиции   в ней у малого предприятия.

     Задача  третьего  этапа стратегического  анализа  – оценка конкуренции  в  каждой СЗХ и возможностей  фирмы.

     Для решения  этой задачи необходимо определить  возможности конкурентов и степень   их влияния на предприятие  в каждой СХЗ, оценить с этих  позиций степень  привлекательности  каждой СЗХ для  фирмы, идентифицировать  возможные  факторы успеха  в конкурентной борьбе в каждой  СЗХ.

     Концептуальной  основой этого этапа анализа   служит теория конкуренции М.  Портера, согласно которой состояние  конкуренции  на определенном  рынке можно охарактеризовать  пятью конкурентными силами:

     1) соперничеством  конкурирующих продавцов;

     2)конкуренцией товаров, являющихся  заменителями и конкурентоспособных  с точки зрения цены;

     3) угрозой появления  новых конкурентов;

     4) экономическими  возможностями и  торговыми  способностями поставщиков;

     5) экономическими  возможностями покупателей.

     Практическое  использование такой концепции   означает: идентификацию всех конкурентов   малого предприятия в каждой  СЗХ; осуществление сравнительной  оценки каждого из конкурентов  в каждой СЗХ; позиционирование  малого предприятия по отношению  к каждому конкуренту на основе  разработки конкурентной карты;  определение пунктов дифференциации  в каждой СЗХ в зависимости  от уникальности продукта, уникальности  сервисных услуг, удобства расположения  пунктов продаж товаров и цен.

     Для сопоставления   СЗХ и определения стратегий   поведения в каждой из них  применяют  разные подходы.  Одним из наиболее простых   и часто применяемых является подход Бостонской консультативной  группы (БКГ), основанный на построении матрицы «Темп роста рынка (объема спроса) / доля рынка». Именно он может  быть рекомендован для использования  в малых предприятиях.

     Матрица БКГ  указывает на четыре основные  позиции бизнеса:

     1) высококонкурентный  бизнес на  быстрорастущих рынках (идеальное  положение «звезда»);

     2) высококонкурентный  бизнес на  насыщенных, подверженных  застою  рынках (приносящие устойчивые  прибыли  «дойные коровы», или  «денежные  мешки»);

     3) не имеющие  хороших позиций,  при которых  будущее неопределенно  («знаки  вопроса»);

     4) сочетание  слабых конкурентных  позиций  с состоянием застоя, («собаки»).

     Варианты  стратегий  в рамках матрицы БКГ, соответственно, сводятся к следующим:

     - рост и  увеличение доли рынка  –  превращение «знака вопроса»  в «звезду» (агрессивные «знаки  вопроса» иногда называют «дикими   кошками»);

     - сохранение  доли рынка – стратегия   для «дойных коров», доходы которых   важны для растущих видов бизнеса   и финансовых инноваций;