Адаптация персонала на рабочем месте

В кадровой политике предприятия уделяют прежде всего внимание профессиональным и личным навыкам работников. В зависимости от типа работы выбираются работники с соответствующими навыками. Значение имеет и стаж работы. Но с другой стороны предприятие стремится давать шанс и возможность проявлять себя молодым работникам без опыта работы.

На ОАО «Фатан» работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке.

Финансовые показатели ОАО «Фатан»:

1. За 2013 г. реализация увеличилась на 60% по сравнению с 2012 г. или на 5 033 тыс. руб.
2. При этом себестоимость РП увеличилась на 59% или на 4 147 тыс. руб.
3. Опережающие темпы роста реализации над темпами роста себестоимости привели к снижению затрат на 1 руб. РП с 82,9 коп за 2012 г. до 83,2 коп за 2013 г.
4. За счет увеличения рентабельности продукции балансовая прибыль в отчетном периоде увеличилась на 62% или на 886 тыс. руб. по сравнению с 2012 г. и составила 2 304 тыс. руб. в 2013 г. Чистая прибыль по итогам 2013 г. составила 1843,2 тыс. руб., что на 62% превышает уровень 2012 г.
5. За отчетный период улучшились показатели рентабельности:

– рентабельность реализованной продукции увеличилась с 20,2% за 2012 г. до 20,6% за 2013 г.;

– рентабельность предприятия увеличилась с 45,9% за 2012 г. до 62,3% за 2013 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка программы адаптации персонала в ОАО «Фатан»

3.1. Адаптация персонала промышленных предприятий в условиях ускоренного технологического прогресса

 

Модернизация секторов национального хозяйства и их предприятий и организаций требует не только инвестиционного, но и кадрового обеспечения. Оснащение предприятий новой техникой, внедрения новых технологий, обусловливает необходимость надлежащего уровня их освоения и эффективного использования в процессе производства продукции, с инновационным наполнением, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках. В связи с тем, стремительно растет потребность предприятий в рабочих кадрах с технически сложных, наукоемких широко профильных профессий. Без таких рабочих невозможно организовать высокотехнологичное производство и особенно его направления, которые позволяют наращивать и ускорять темпы развития отечественной экономики, добиться выпуска высококачественной продукции, которая пользуется повышенным спросом.

Решение новых важных задач технико-экономического и организационного направления обусловливает не только осуществление подготовки указанных выше кадров, но и их адаптации в конкретных производственных условиях. Следует отметить, что адаптация персонала в динамических условиях рыночного хозяйствования, а тем более рабочих новых широкопрофильных профессий, является одним из важных направлений в системе управления персоналом. Это объясняется тем, что современное бизнес-среда динамично изменяется и имеет неопределенный характер поведения. В таких ситуациях возникает необходимость в проведении диверсификации и перепрофилирования деятельности предприятий, т.е. осуществляется их производственная адаптация к требованиям внешней среды. Вместе с динамическими изменениями в бизнесе происходят соответствующие изменения в структуре персонала предприятий,  то есть определенное количество работников высвобождается из предприятий, соответственно происходит обновления персонала новыми работниками. Опыт и  практика хозяйствования предприятий в странах с развитой рыночной экономикой свидетельствует, что такие изменения могут быть весьма значительными.

Так более 25 % всех работников в Западной Европе работают в своих фирмах менее одного года, более 33 % - менее двух лет. Европейцы в возрасте от 18 до 37 лет, в основном, меняют место работы 10 раз. Таким образом, приведенные данные свидетельствуют о высокой мобильность человеческих ресурсов, что обусловливает необходимость разработки менеджерами предприятий соответствующих адаптивных мер, направленных на эффективное и результативное отдачу новых работников, то есть эта задача должна решить адаптация персонала с учетом динамических изменений, обусловленных ускоренными темпами технического прогресса. В основу организации процесса адаптации персонала предприятия должна быть положена стратегия его развития, в которой четко определены основные цели и задачи его функционирования, и тактические, и стратегические пути их достижения, в непростых условиях конкуренции на внутреннем и внешнем рынках.

В стратегии предприятия видное место должно быть отведено адаптации персонала в виде отдельного раздела, в котором принадлежит определить основные мероприятия по адаптации определенных категорий и групп работников в конкретных подразделениях предприятия и прежде в тех, из них, которые претерпели коренные изменения в результате проведения их модернизации и технического перевооружения и применения новейших технологий для изготовления изделий с инновационным наполнением. В таких случаях речь идет о динамической адаптации персонала предприятий и их подразделений, которая обусловлена ​​ускоренным техническим прогрессом. Такая адаптация персонала должна проводиться на основе заранее разработанной программы, в которой предусмотрены соответствующие мероприятия целевого направления, методы оценки их эффективности и результативности от осуществляемого процесса адаптации.

В проектах и ​​программах необходимо отметить способы проведения мониторинга процессов производственной адаптации персонала, определить персональную ответственность руководителей соответствующих служб за качественное и своевременное его проведения.

 

 

3.2. Программа адаптации молодых работников в ОАО «Фатан»

 

Учитывая особенности деятельности предприятия и высокую текучесть среди новичков следует предусмотреть особую программу адаптации персонала. Программа адаптации должна быть составлена из 2х подпрограмм общей и индивидуальной, и содержать пункты представленные в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Программа адаптации молодых работников

Общая
Характеристика программы	Первичное ознакомление сотрудника с ОАО «Фатан». На этом этапе сотруднику кадрового отдела следует ознакомить новичка с деятельностью ОАО «Фатан»  в целом. Для этого необходимо создать специальный буклет - ориентир, в котором будут указаны все подразделения, история и успехи предприятия, принятые нормы и правила, кодекс поведения и т.п. Этот информационный буклет должен воодушевить сотрудника на достижение высоких целей. Затем следует в общих чертах рассказать новичку об условиях работы, более конкретно - об оплате труда, премиях, требованиях, режиме, порядке управления, санкциях. Это позволит новому сотруднику составить экспресс-план его дальнейшей  деятельности в отделе. Данные операции займут один день.
Знакомство сотрудника с его непосредственным начальником.	На данном этапе сотрудник кадрового отдела должен представить новичка его непосредственному начальнику.
Ввод сотрудника в коллектив.	Хороший результат может дать подготовка самого коллектива к приему нового сотрудника. Необходимо разъяснить, в связи с чем привлекается новичок. Нужно ограничить круг вопросов, которые могут обсуждаться с новичком в первые дни. Это позволит контролировать поступление информации негативного плана. Затем непосредственный начальник должен познакомить новичка с коллективом. Лучше всего, если это будет небольшая «презентация», на которой начальник расскажет о новом сотруднике общую информацию: имя и возраст, опыт работы, черты характера, семейное положение, а также функциональные обязанности на рабочем месте. Последнее позволит избежать «скидывания» на новичка чужих обязанностей. Для новичка данный пункт даст возможность уже в самом начале работы понять отношение коллектива к нему, познать стандартные реакции членов коллектива на новую ситуацию.
Специальная
Определение наставника.	Функции наставника будут заключаться в обучении новичка основным операциям на рабочем месте, специфике его деятельности. Также демонстрация на собственном примере выполнения рабочих действий. Наставник рассказывает новичку о специфике его деятельности, объясняет процесс работы отдела. Новый работник может задавать любые интересующие его вопросы, связанные с деятельностью предприятия. Наставнику по окончании испытательного срока необходимо дать поощрительную премию и придать огласке его работу, чтобы в дальнейшем наставничество стало для сотрудников почетным делом.
Решение организационных вопросов.	К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомление с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства, знакомство новичка с оргтехникой, производственными станками, компьютером. Также необходимо позволить сотруднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями. Для новых работников в производственном отделе на этом этапе необходимо провести инструкцию по работе в сборочном цехе, а также подробно разъяснить весь производственный процесс, его основные этапы, подробно объясняя каждый из них. Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стандартах.
Введение в должность.	Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще раз рассказать пункты должностной инструкции, способы работы, требования, сроки, порядок отчетности. Введение в должность должно начать осуществляться на второй - третий день по прибытии новичка в организацию. Фактически этот процесс может растянуться на недели и даже месяцы. Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать нового сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и замечаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременной ликвидации ошибок. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяжении всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до еженедельного общения (до конца испытательного срока).
Закрепление.	Закрепление должно начинаться с 3 - 4 недели работы. В это время наставник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на самостоятельную и автономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффективность адаптации. Наставнику и непосредственному начальнику также следует отмечать любые проявления социализации, активности, инициативы и реакций. Эти данные могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником. Важно морально и. по возможности, материально поощрять работника за положительные действия, новые идеи. Это мотивирует работника с большим интересом участвовать в деятельности, активнее усваивать новую информацию, и учитывая, что недостаточное финансовое стимулирование является главной причиной высокой текучести кадров в производственном отделе, поможет решить эту проблему. Также стимулирование новых идей у работника может помочь улучшить, рационализировать производственный процесс, ведь новичок может заметить те вещи или аспекты деятельности предприятия, к которым другие работники уже привыкли и не обращали внимание. Для новичков в производственном отделе на этом этапе важно подробно изучить свои обязанности и полностью знать все этапы производственного процесса.
Оценка эффективности адаптации.	На данном этапе (через 3 месяца, по окончании испытательного срока) принимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается работать в должности, либо его увольняют. Оценка составляется на основе наблюдения за новичком наставником и непосредственным начальником, а также результатов работы испытуемого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает решение. Непосредственному начальнику по прошествии первых 2-3х недель следует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени новый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ориентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего справиться и проявить себя.

 

Данная программа рассчитана на использование ее в период испытательного срока, который длится 3 месяца.

По времени введения в действие программа займет около 3х недель - время, необходимое для составления инструкций и положений, а также ознакомления руководящего состава с новыми условиями и обязанностями.

По эффективности программа превзойдет нынешнюю политику отдела кадров, т.к. содержит в себе все необходимые элементы адаптации, находящиеся под постоянным контролем. Это позволит в разы сократить период адаптации нового сотрудника и, соответственно, ускорит его вхождение в полноценное функционирование, а также позволит более полно контролировать весь процесс адаптации и вносить изменения в случае необходимости. Более того, данная программа способствует проявлению личностных качеств, новаторства и лидерства.

Таким образом, предложенная программа адаптации персонала в ОАО «Фатан» может стать эффективным способом повышения отдачи сотрудников и их руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации , основанной на постепенной адаптации сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Выделяем основные цели адаптации работников:

- Возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достичь установленных стандартов выполнения работы;

- Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- Снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Тревожность и неуверенность в этом случае означают боязнь провалов в работе и неполной ориентации в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- Сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли вовремя освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, в свое подразделение и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

- Снижение расходов по поиску нового персонала;

- Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

- Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- Проработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- Личностные свойства адаптируемых сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п

 

 

 

 

Список литературы

 

• Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебник 2- е издание. Минск "Современная школа", 2010.-448с.
• Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3 - е изд. СП.: Питер, 2009. - 608с.
• Кибанов А.Я. Управление персоналом: уч. пособие. - 2 - изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2008.- 480с.
• Лукьянов О. Как помочь новичку войти в коллектив и приспособиться к работе / О. Лукьянов // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №3. - С. 166 - 182.
• Маслов Е.В. Управлении персоналом предприятия: уч.пос.- М.: ИНФРА -М, 2009.- 312с.
• Музыченко В.В. - Управление персоналом. Уч. для студ. высш. уч. заведений. - М.: Издательский центр "Академия", 2009.- 298с.
• Паратнова О. Успешная адаптация: критерии и «подводные камни» / О. Паратнова // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №3. - С. 198 - 203.
• Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Кибанов А.Я. - Управление организацией. - М.: Экзамен, 2009.-318с.
• Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов - Москва: Дашков и К, 2010. - 464 с.
• Титоренко Г.А. Информационные технологии управления: уч.пос.доп. Мин-ом обр.РФ в качестве уч. пос/под ред.- 2-е изд. доп. - М.: Юнити-Дана. 2011.- 439с.