Типы организационных структур

Типы организационных структур.

 

  Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

 

                                                             

 

  Рис. 1. Линейная структура управления.

 

  В небольших организациях  с четким распределением функциональных  обязанностей получили также  распространение структуры в  виде кольца, звезды и колеса. 

 

                                                   

Рис. 2. Варианты структур: кольцо; звезда; колесо. Р — руководитель; И— исполнитель.

 

  Линейно-функциональная  структура управления основана  на так называемом «шахтном»  принципе построения и специализации  управленческого процесса в зависимости  от обязанностей, возложенных на  заместителей руководителя - функциональных  руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители  директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т д. 

 

                                                  

 

 

  Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.

 

  Линейно-штабная структура  управления представляет собой  комбинированную структуру, сочетающую  свойства линейных и линейно-функциональных  структур. Она предусматривает создание  специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям  для решения тех или иных  задач. Эти штабы готовят руководителю  проекты решений по соответствующим  вопросам. Штабы не наделяются  исполнительной властью. Руководитель  сам принимает решение и доводит  его до всех подразделений. Штабная  схема наиболее целесообразна, если  необходимо осуществлять линейное  управление (единоначалие) по ключевым  позициям организации. 

 

                                                    

 

  Рис. 4. Линейно-штабная  структура управления.

 

  Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. 

 

                                                       

Рис. 5. Матричная структура управления.

 

  Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

 

  Продуктовая  структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

 

  Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

 

  Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

 

  Разновидностью иерархического  типа организации управления  является весьма сложная и  разветвленная структура, получившая  название дивизиональной структуры управления (от английского слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам XX столетия. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

 

  - по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая  специализация);

 

  - по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

 

  - по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

 

  В результате расширения  границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения могут  рассматриваться как «центры  прибыли», активно использующие  предоставленную им свободу для  повышения эффективности работы. 

 

  В то же время  дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

 

  В условиях рыночной  экономики и острой конкурентной  борьбы наиболее интенсивно развиваются  структуры управления органического  типа. Главным достоинством таких  гибких структур является их  способность быстро приспосабливаться  к меняющимся внешним условиям  и изменению целевых установок.

 

  К гибким структурам  можно отнести проектные и  матричные структуры. Для них  характерна самостоятельная работа  отдельных подразделений, что дает  возможность руководителям подразделений  самим принимать решения и  налаживать функциональные связи  по горизонтали.

 

  Несмотря на то, что  иерархические структуры управления  в настоящее время признаны  во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных  недостатков, а именно:

 

  - порождают между людьми  отношения подчинения, зависимости  экономического и социального  характера;

 

  - дают преимущественное  право одним работникам принимать  решения в отношении других, ставя  последних в личную зависимость  от первых;

 

  - допускают, чтобы меньшинство  принимало решение за большинство;

 

  - не позволяют полностью  регламентировать деятельность  работника управленческого звена;

 

  - решение ряда вопросов  отдается на личное усмотрение  руководителя, что может быть  использовано им в корыстных  целях.

 

  Наличие в любой  иерархической системе указанных  недостатков ведет к тому, что  со временем в работе деловой  организации накапливается влияние  отрицательных тенденций. Часто  их называют патологиями системы  управления по аналогии с медицинским  термином, характеризующим наличие  болезненных отклонений в человеческом  организме. Если не принять своевременных  мер по коррекции действия  системы управления организацией, то начинают возникать проблемные  ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей  организации.

 

  Основная сложность  борьбы с указанными недостатками  заключается в том, что они  носят объективный характер и  присущи любой иерархической  системе управления. Тем не менее, удалось выделить основные направления  преодоления развития патологий  организационных систем.

 

   Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе — с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

 

  В качестве примера  использования в структурах управления  деловых организаций приемов, характерных  для общественных организаций, можно  привести устав акционерного  общества, где оговорены права  общего собрания при решении  некоторых ключевых вопросов  управления организацией и предусмотрена  выборность руководителя.

 

  При устранении недостатков  иерархических структур особое  значение приобретает разработка  методов выявления отклонений  от нормы в работе деловых  организаций уже на начальном  этапе их развития и реорганизация  системы управления.