Общая характеристика процесса разработки управленческих решений

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей, если это  только не поддержание уровня уже  достигнутых результатов, как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения  развития ситуации в желательном  направлении.

Адекватному пониманию ситуации способствует:

-определение основных  возникающих проблем; 

-закономерностей, в соответствии  с которыми происходит ее развитие;

-механизмов, с помощью  которых может быть оказано  целенаправленное воздействие на  ее развитие;

-ресурсов, необходимых для  приведения этих механизмов в  действие;

-активных составляющих  ситуации, как внешних, так и  внутренних, которые могут оказать  существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

6. Разработка прогноза  развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные  с оценкой ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход  развития событий невозможно управлять.

Поскольку при использовании  экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных  ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины  делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования  в большей степени ориентирующихся  на работу как с количественными, так и с качественными экспертными  оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования  развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого  развития объекта экспертизы.

7. Генерирование  альтернативных вариантов решений. 

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих  воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью  специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования  альтернативных вариантов могут  предусматривать как специальную  организацию и проведение экспертиз  с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так  и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов  в сложных, но достаточно структурируемых  случаях.

Технологии генерирования  альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это  и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений  должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных  альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных  вариантов управленческих воздействий. 

После того, как разработаны  альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической  последовательности действий, возможных  способов реализации предлагаемых вариантов  решений должен быть осуществлен  их предварительный анализ с целью  отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных  вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут  быть достаточно разнообразными. Для  этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной  оценки.

При отборе основных вариантов  управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую  сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для  более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.

Должны учитываться также  специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

 

9. Разработка сценариев  развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач  при разработке сценария является определение  факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также  определение альтернативных вариантов  динамики их изменения.

Для того чтобы представление  об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы  качественной природы.

Разработка сценариев  развития ситуации производится, преимущественно, с использованием технологий ситуационного  анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и  анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Наиболее распространенным методом оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев  является метод мозговой атаки в  сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная  оценка основных вариантов управляющих  воздействий. 

На этом этапе выработки  управленческого решения имеется  уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах  управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее  основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более  глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту  должна также быть сформирована оценочная  система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для  определения значений факторов при  сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной  оценке альтернативных вариантов управляющих  воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей. А, с другой стороны, должны позволить проран-жировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации .

 

11. Коллективная  экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование  коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых  решений.

Большое значение придается  проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий  ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотурность, нивелирование возможных эффектов коньюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли  бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в  качестве экспертов, чтобы в ней  были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное  взаимодействие экспертов, если это  предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

12. Принятие решения  ЛПР. 

Результаты экспертиз  по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного  решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают  к ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения  ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая  может быть доступна лишь ему как  руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной  степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность  за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному  варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться  ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось  невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта  и знаний высококвалифицированных  специалистов - экспертов и искусства  ЛПР правильно понять и оценить  ситуацию и принять, подчас, единственно  верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.

В отличие от процедуры  определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: использование  специальных методов открытого  обсуждения альтернативных вариантов  решений; дополнительный обмен информацией  между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек  зрения; поиска компромисса и т.д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые  коллективно окончательны, в то время  как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для  принятия управленческих решений.

13. Разработка  плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его  успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в  которых должны осуществляться запланированные  действия, иными словами, если при  планировании не будет действовать  механизм обратной связи, то успех для  такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это  целесообразно должен корректироваться.

14. Контроль реализации  плана. 

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного  числа мероприятий в области  маркетинга, производства, поставок и  т.д.

Непрерывно действующий  либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать  наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости  корректировки плана может стать  и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа  чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью  определения наиболее вероятных  изменений, которые они могут  повлечь при реализации намеченного  плана. Результатом такого анализа  должна стать адекватная корректировка  плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более  благоприятном развитии ситуации и  более полное достижение целей.

 

 

 

 

15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий. 

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу  с целью оценки эффективности  принятых управленческих решений и  их реализации.

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные места  принятых решений и планов  их реализации;

-дополнительные возможности  и перспективы, открывающиеся  в результате происшедших изменений; 

-дополнительные риски,  которым может быть подвергнуто  достижение намеченных целей. 

Эффективный управляющий  должен сделать соответствующие  выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше  учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать  соответствующие выводы вдвойне  неразумно.

 

3. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в организации.

До сих пор разработка и принятие управленческого решения  рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и  этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы  дойти до полного выполнения решения  и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

• часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;
• выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;