Пути повышения конкурентоспособности на предприятии ОАО "Покровский хлеб"

Y_КСФ = f (СПФ, D^НР )                                                                             (1.2)

Принципы количественной оценки уровня КСФ состоят в следующем:

• оценки должны быть дифференцированы по этапам жизненного цикла КПФ;
• оценки должны учитывать значимость каждого детерминанта <национального ромба> в формировании условий КПФ;
• оценки должны учитывать структуру СПФ по его элементам, видам и степени соответствия ресурсов принципу Парето-эффективности;
• оценочные показатели должны позволять анализировать влияние как отдельных сторон внутренней и внешней маркетинговой среды (частные показатели), так и совокупное влияние этих условий на создание предпосылок соответствующего уровня КПФ (обобщающий показатель) [6, C. 44].

В данном случае оценки всех условий для создания КПФ в  большинстве своём не могут быть определены статистически, они, как  правило, базируются на субъективных мнениях (ощущениях) экспертов.

Формируют следующие  оценочные показатели условий для КПФ (т. е. показатели КСФ), определяемых внешней и внутренней сферами:

а) Условия, формируемые  совокупным воздействием детерминантов <национального ромба>, оцениваются  следующими показателями

Количественную оценку уровня КСФ используют для последующего анализа причин наиболее существенного расхождения между фактическими и требуемыми значениями параметров СПФ, выявления степени положительного (или отрицательного) влияния внешних факторов на уровень КПФ и выработки на основе такого анализа наиболее актуальных целей стратегического развития фирмы.

Результаты оценки уровня КСФ сводят в аналитические таблицы, с помощью которых анализируют  уровень КСФ в следующих разрезах:

-определение обеспеченности  на каждом этапе ЖЦ КПФ элементов  СПФ ресурсами как по каждому элементу стратегического потенциала, так и по каждому виду ресурса;

-определение уровня  КСФ, формируемого стратегическим  потенциалом фирмы как по каждому  виду ресурсов, каждой фазе (этапу)  ЖЦ КПФ, так и стратегическому  потенциалу фирмы в целом;

-определение уровня  КСФ, формируемого детерминантами  «национального ромба», как по  каждому детерминанту, каждой фазе  ЖЦ КПФ, всему ЖЦ КПФ, так  и в целом по всему «национальному  ромбу» ;

-определение уровня  КСФ, формируемого совокупным  влиянием внутренних и внешних факторов.

Анализируя данные, мы можем получить ответы на следующие  вопросы:

• какой элемент стратегического потенциала фирмы нуждается в первоочередном обеспечении тем или иным ресурсом на том или ином этапе ЖЦ КПФ?
• воздействуя на какой элемент стратегического потенциала можно наиболее эффективно (с точки зрения Парето-эффективности) усилить весь стратегический потенциал фирмы?
• какой вид ресурса нуждается в первоочередном расширении?
• какой вид ресурса предпочтительнее расширять с точки зрения повышения эффективности функционирования фирмы?
• для какого элемента стратегического потенциала эффективнее расширение того или иного ресурса?
• какой этап ЖЦ КПФ в наибольшей мере обеспечен ресурсами?
• какой вид ресурса сдерживает усиление стратегического потенциала фирмы?
• как предпочтительнее распределять те или иные ресурсы по этапам ЖЦ КПФ?
• какие детерминанты <национального ромба> формируют наиболее или наименее благоприятные условия для создания и поддержания на том или ином этапе ЖЦ конкурентного преимущества фирмы?
• на каких этапах ЖЦ КПФ всеми детерминантами «национального ромба» сформированы наиболее или наименее благоприятные условия для создания и поддержания КПФ?
• каково совокупное влияние всех детерминантов «национального ромба» на уровень конкурентного статуса фирмы?
• каков уровень конкурентного статуса фирмы на каждом этапе ЖЦ КПФ?
• как влияют на уровень КСФ на каждом этапе внутренние и внешние факторы КПФ?
• на какие факторы (стратегический потенциал фирмы или детерминанты «национального ромба») следует в первую очередь направить деятельность руководства фирмы для повышения её конкурентного статуса?

Таким образом, количественная оценка КСФ позволяет вести целенаправленный поиск наиболее предпочтительных вариантов создания и поддержания на всех этапах жизненного цикла КПФ благоприятных предпосылок для высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Предложенные оценки могут быть ранжированы для определения конкурентных позиций фирмы. Для этого можно воспользоваться градациями, предложенными И. Ансоффом:

0 < КСФ < 0,4 - слабая  позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя  позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная  позиция [6, C. 46 – 50].

1.4 Управление конкурентоспособностью фирмы

Современное толкование понятия конкурентоспособности, как многофакторного экономического процесса реализации конкурентных отношений, предполагает важнейшее условие его осуществления – управление конкурентоспособностью предприятия.

При этом в немногочисленных источниках, посвященных проблематике управления конкурентоспособностью организаций (рыночных субъектов), целостное системное определение понятия «управление конкурентоспособностью предприятия» отсутствует.

Только в работе Фатхутдинова Р.А. отмечается, что «составляющими слова «управление» в понятии «конкуренция» являются: нахождение, разработка, поддержание, использование, развитие, отмирание конкурентного преимущества».

В общем случае под управлением  понимается «целенаправленный процесс  воздействия на управляемый объект, обеспечивающий наиболее эффективное выполнение задач».

Рассматривая управление конкурентоспособностью предприятия как организационно-экономическую категорию, необходимо отметить, что, прежде всего, это управление экономическими процессами и, соответственно, складывающимися при их осуществлении специфическими экономическими отношениями (рыночными конкурентными отношениями). Соответственно объектами управления конкурентоспособностью являются конкурентные отношения, а субъектами – разноуровневые органы управления предприятием и его менеджмент (менеджер по маркетингу, руководитель направления (отдела), руководитель фирмы).

В то же время конкурентоспособность, рассматриваемая как процесс  реализации специфических экономических  отношений, является категорией динамичной и целенаправленной (направленной на реализацию определенных целей). Данная динамика обусловлена динамикой внешних и внутренних факторов, вызываемой изменением конкурентной (рыночной) среды вследствие ее нестабильности. Поэтому факторы конкурентоспособности предприятия могут рассматриваться в своей динамике как управляемые параметры, управление которыми направлено на формирование, поддержание и развитие конкурентных преимуществ предприятия.

Тогда, сообразно вышесказанному, под управлением конкурентоспособностью предприятия будем понимать научнообоснованный и целенаправленный процесс воздействия разноуровневыми субъектами управления предприятием на конкурентные отношения, обеспечивающий эффективное решение задач формирования, поддержания и развития конкурентного преимущества.

Данное определение, во-первых, осуществляет целеполагание, т.е. четко фиксирует цель, которая должна быть достигнута субъектом управления в процессе управления конкурентоспособностью предприятия, а именно: формирование, поддержание и развитие конкурентного преимущества любого предприятия. Во-вторых, определение указывает на целевую направленность управления конкурентоспособностью предприятия. В-третьих, определение достаточно точно отвечает на вопрос, кто конкретно осуществляет управление, указывая на активную роль в этом процессе различных субъектов управления в зависимости от уровня управления (стратегического – верхнего уровня управления, тактического и оперативного – среднего и нижнего уровня управления). В четвертых, определение указывает не на субъективный, а на научный характер управления, которое должно базироваться на законах, закономерностях и вытекающих из них принципах управления.

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как экономической категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей:

1) Выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия. Управление конкурентоспособностью предприятия осуществляется не вообще, а по определенным направлениям. В зависимости от горизонта управления конкурентоспособностью можно выделить соответствующие направления обеспечения конкурентоспособности по сферам конкурентоспособности предприятия. Соответственно направлениями обеспечения конкурентоспособности предприятия являются: обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия.

2) Выделение трех уровней управления  конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного).

Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего руководства предприятия  и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития предприятия. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия должно быть направлено:

во-первых, на поиск, определение и  формулирование основополагающих целей  обеспечения конкурентоспособности (стратегических целей). Конкурентное преимущество любого предприятия может быть признано стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным, т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со стороны внешнего окружения предприятия. Возможность эффективного функционирования предприятия в данной конкурентной среде определяется наличием именно стратегических конкурентных преимуществ. Соответственно показателем, характеризующим результат стратегического управления, является показатель стратегического успеха или неуспеха деятельности предприятия.

Во-вторых, для достижения перспективных  целей конкурентоспособности стратегическое управление должно быть направлено на разработку и применение соответствующих инструментов – конкурентных стратегий, т.е. определенной системы действий, также направленных на широкое и долговременное признание предприятия внешней средой и на формирование уникальных позитивных отличий данного предприятия, которые являлись бы недоступными для конкурентов в долгосрочной перспективе. При этом в силу того, что конкурентные стратегии должны обладать признаками основательности и долговременности, им должны быть присущи также признаки научной обоснованности и устойчивости.

Тактическое управление конкурентоспособностью направлено на формирование тактики обеспечения конкурентоспособности – совокупности видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые избирает и практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью которых оно реализует свою конкурентную стратегию.

 Таким образом, тактическое  управление является практическим инструментом стратегического управления, т.к. одна и та же конкурентная стратегия может быть реализована с помощью разнообразных тактических приемов и их сочетаний.

Показателем тактического управления будет являться совокупность результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании, поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за тактический конкурентный период. Тогда под тактическим конкурентным преимуществом будем понимать конкурентное преимущество, вызывающее хоть и ограниченное, но растущее внимание со стороны внешнего окружения предприятия, приобретающее устойчивость во времени и в отношении которого у конкурентов отсутствуют очевидные возможности его «нейтрализации». Именно из тактического конкурентного преимущества при осуществлении эффективного управления конкурентоспособностью необходимо вырастает стратегическое конкурентное преимущество.

На основе тактической цели формулируются  и решаются тактические задачи, которыми могут быть:

• развитие того или иного направления сфер конкурентоспособности предприятия (маркетинговой или ресурсной);
• количественное и качественное наращивание и эффективное использование ресурсного потенциала предприятия;
• вхождение в различные желательные предпринимательские союзы, общества, ассоциации, коалиции, альянсы и т.д., а также выход из нежелательных;
• приобретение и накопление опыта конкурентного взаимодействия для последующего его применения против конкурентов и др.

Текущее управление является объектом оперативного менеджмента, который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая хозяйственная работа и т.д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.

3) Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций – устойчивой группы взаимосвязанных между собой действий субъекта управления (определение и постановка цели, принятие решения, планирование, организация, регулирование и контроль), исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы, в рамках разработанных стратегии и тактики. Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление, любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель и цикл начинается заново.