Управление творческим потенциалом

- коммуникабельностью, открытостью;

- высоким уровнем специальных знаний;

- стремлением к достижению лучших результатов;

- ответственностью.

   Команда характеризуется:

- часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;

- полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

- значительным интеллектуальным, творческим потенциалами и статусом участников;

- высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;

- четким определением полномочий каждого;

- принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

   Работа в команде  должна соответствовать интересам  и способностям человека (максимально  использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной,  давать возможность проявить  самостоятельность, обучаться и  повышать квалификацию, справедливо  вознаграждаться.

В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем  этапе принятии бизнес - решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации.

   Команды создаются  на всех уровнях организации,  но особое место среди них  занимает команда высших руководителей,  которая занимается наиболее  важными и сложными проблемами.

  Климат научной лаборатории,  внутри которой функционирует  команда, является фактором, определяющим  творческий потенциал, а также  эффективность организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью, духом дружеского соревнования.     

   Скрытость, недоверие,  двусмысленность постановки вопросов  – вот симптомы неэффективной  организации, функционирование которой  вряд ли будет целеустремленным  и сможет способствовать развитию  творческого потенциала.

   Для развития творческого  потенциала таких команд все  чаще применяется коучинг. Коучинг - это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности, как самого себя, так и своего персонала. 

   Организация, применяющая  коучинг в отношении топ - менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Её топ - менеджеры уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей.  По сути коучинг в менеджменте - это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ - менеджеры, так и команды.      

   Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.

   По сути коучинг - это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.

   Сложность управления  творческим потенциалом персонала  посредством командной работы  может быть обусловлена отсутствием  культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к  лидерству, личным результатам,  нетерпением. Это требует от  каждого участника понимания  общей ситуации. Поэтому здесь  важную роль играет свободный  обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

   Следует отметить, что в настоящее время системы,  модели и процессы управления  творческим потенциалом персонала  современных организаций должны  отличаться разнообразием и зависеть  от стратегических целей, имеющихся  знаний, способностей и навыков  персонала. Анализ существующей  практики позволяет выделить  в деятельности по управлению  творческим потенциалом персонала  основные процессы, которые присутствуют  в любой модели. Это следующие  процессы:

1. формирование;
2. использование;
3. развитие.

   К вспомогательным можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:

1. накопление;
2. распространение;
3. защита;
4. оценка;
5. контроль.

    Если основные  процессы управления творческим  потенциалом персонала можно  условно назвать горизонтальными,  то вспомогательные процессы  являются вертикальными.

   Процессы управления  творческим потенциалом персонала  могут быть спроектированы как  отдельные бизнес-процессы, а могут  быть интегрированы как части  в основные бизнес-процессы организации.  Они связаны со стратегией, управлением  изменениями и управлением людьми  как человеческим капиталом, который  можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так  и с количественной точки зрения.

   Данные процессы  можно позиционировать как движущую  силу изменений и в тоже  время реакцию на них, поскольку  так или иначе участие в  командах выступает связующим  звеном между реализацией организационной  стратегии и индивидуальными  изменениями.

   Следует подчеркнуть  значение команд как инициаторов  изменений, усовершенствований и,  соответственно, проводников стратегии.  Для осуществления процессов  управления творческим потенциалом  персонала требуется легкодоступная  критическая масса работников, представленная  командой управления, особенно менеджерами  среднего и низшего звена, в  силу того, что именно последние  способны непосредственно влиять  на эффективность работы организации. 

   Следовательно, роль  развития команд состоит в  поддержке планируемых и реализации  спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать  ли им традиционный подход  на основе выявленных потребностей  или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании  стратегии и создании «творческих  противоречий». 

   На наш взгляд, возможны два пути развития  творческой потенциала деятельности  организации:

1. при отсутствии инновационной и творческой идеи осуществляется поиск возможностей использования результатов инновационной и творческой  деятельности других организаций;
2. при наличии инновационной идеи, которая была выдвинута творческим коллективом организации, производится дальнейшая проработка собственной новации.

   Первое направление  развития деятельности организации  на этой стадии ведет к анализу  возможностей приобретения патента  или лицензии и осуществляется  путем изучения в основном  патентной литературы и сведений  об инновационной деятельности  конкурентов. Однако возможности  приобретения патента или лицензии  определяются финансовым состоянием  организации, а также срочностью  внедрения на рынок с конкурентоспособной продукцией. При отсутствии финансовых возможностей использования инноваций других организаций происходит возвращение к поиску собственных инновационных идей.

   Можно предположить, что наиболее эффективным в  управлении творческим потенциалом  организации являются инновационные  мероприятия, то есть мероприятия,  в которых используются новые,  более совершенные и эффективные  принципы  достижения результатов.   

   Творчество определяется  не абсолютной новизной мероприятия,  само мероприятие может быть  известным и применяемым в  других отраслях производства  или сервиса. В конкретном процессе, управление которым осуществляется  в данной организации, известное  мероприятие дает новый эффект  и позволяет получить результат  лучше, чем традиционно проводимое  мероприятие. Совокупность творческих  мероприятий и является механизмом, обеспечивающим возможность совершенствования  управления творческим потенциалом  деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             

 

                                                 Заключение

   Если раньше творчество  считалось привилегией деятелей  искусства и пересекалось с  коммерцией лишь на почве меценатства,  то с начала прошлого века  представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно.

   Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации).

   И в наше время  любая компания может конвертировать  творческий потенциал своих сотрудников  в денежный эквивалент. Любой  бизнес, будь то продажа молочных  продуктов или производство высокотехнологичного  оборудования, развивается благодаря  новаторам. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных креативного мышления.

   Пути активизации  творческого потенциала работников  весьма многообразны. Важно уметь  выбрать те из них, которые  соответствуют специфике каждой  конкретной организации, её целям  и задачам, её кадровому составу.  Не существует универсальных  рецептов развития творчества  работников – эта задача, в  свою, очередь, требует от управленца  творческого подхода и высокого  профессионализма.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ситуационное задание

Трое молодых людей - Олег, Юра и Денис - после окончания  Московского государственного университета печати решили открыть свою небольшую  полиграфическую фирму. Они планировали  разрабатывать макеты и выпускать  календари, листовки, бланки и прочую полиграфическую продукцию небольших  форматов. Работу по подготовке макетов  и оформлению, а также финансовые операции они решили выполнять сами, так как все они владели  компьютером и неплохо разбирались  в полиграфии, особенно в допечатных процессах. Весь комплекс этих работ  они разделили на три части, и  каждый должен был отвечать за свою часть.

Олег окончил художественный факультет, и ему поручили художественное оформление всей продукции, разработку оригиналов-макетов и верстку. По натуре Олег был человек веселый и жизнерадостный, и это отражалось на его работах, которые были очень привлекательны. Юра отвечал за техническую часть работы - вывод пленок, связь с типографиями (где планировалось печатать тиражи) и контроль качества выпускаемой продукции, так как он окончил технологический факультет. А Денису, окончившему экономический факультет, было поручено вести финансовую часть дела, бухгалтерский учет и заниматься поиском клиентов. Все ребята были хорошими специалистами, причем каждый в своей области.

После проведения некоторых  исследований на рынке в области  полиграфии они открыли фирму  «Полиграф-М». Взяв кредит в банке  под достаточно низкий процент, они  закупили необходимую технику, в  частности компьютеры и оргтехнику, сняли помещение под офис недалеко от метро.

С самого начала дела в фирме  пошли хорошо, так как ребята трудились  с утра до позднего вечера. Заказчики  были довольны той продукцией, которую  им предоставляли в данной фирме. И уже через небольшой период времени некоторые из них стали  постоянными клиентами. В основном это были крупные фирмы, работавшие в самых различных отраслях производства товаров и услуг, нуждавшиеся в качественной и профессиональной рекламе. Они делали большие заказы, преимущественно на календари и листовки.