Управление продажами

Тема 1. Сущность и модели управления продажами

 

1. Сущность и задачи управления продажами

Управление продажами - это деятельность, направленная на анализ, планирование, организацию и контроль процесса продаж с целью увеличения прибыли, получаемой компанией. 
  Основные задачи управления продажами:

Планирование объема продаж.

Очевидно, для того чтобы управлять  продажами, необходимо иметь четко  поставленные цели. Основная цель управления продажами - осуществление запланированных  продаж и получение прибыли. Поэтому, прежде всего руководство компании должно определить плановые показатели объема продаж.

Определение бюджета

Далее следует ответить на вопрос, сколько денег из бюджета мы сможем израсходовать на процесс управления продажами, чтобы достичь установленных  объемов продаж.

Разработка стратегии.

Основная задача, решение которой  поможет ответить на вопрос, как  необходимо работать, чтобы выполнить  поставленные цели.

Создание оптимальной  организационной структуры.

Ответ на вопрос, какими силами компания будет выполнять намеченные планы, и осуществлять выбранную стратегию  продаж.

Организация условий для  успешной деятельности сотрудников.

 Разработка системы по оценке, мотивации и контроль деятельности работников отдела продаж.

Создание эффективной  коммерческой политики.

Выполнение этой задачи позволяет  координировать деятельность всех сотрудников  и дает им возможность работать как  единое целое на основании общих правил и инструкций.

Проведение анализа.

По итогам выполнения задач на основании  полученной информации проводится анализ для определения сильных и  слабых сторон завершенной работы, выявления существующих опасностей и тех возможностей, которые необходимо использовать в дальнейшем.

 

2. Этапы процесса продаж. Типы продаж

Процесс создания эффективного управления продажами состоит из следующих этапов:

1. Этап планирования.

Планирование продаж – это постановка целей процесса продаж и определения  последовательности конкретных действий, которые необходимо предпринять  для их достижения.

На этом этапе формируется понимание  направления развития предприятия, прогнозируются потенциальные изменения, разрабатывается программа реагирования на них, распределяются силы и средства в соответствии с приоритетами, ставятся цели для конкретных подразделений  и сотрудников.

Основой планирования процесса продаж является правильная постановка целей  по принципу SMART, согласно которому цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), актуальной (Relevant), определенной во времени (Time bounded).

2. Создание стратегии  продаж.

Стратегия продаж представляет собой  план конкретных мероприятий, направленных на достижение цели, является индивидуальной для каждого предприятия и  зависит от внешних (действий конкурентов, экономических, социальных, политических) и внутренних (активы и ресурсы  предприятия, в том числе человеческие) факторов. Стратегии продаж бывают разные для разных случаев, в зависимости  от объекта воздействия выделяются клиентская, ассортиментная, ценовая, географическая и оргструктурная, корпоративной культуры, работы с персоналом. Соответственно, и управление продажами для каждой структуры имеет свою особую специфику.

3. Создание организационной  структуры.

Организационная структура – это  внутреннее устройство предприятия, наиболее эффективно организующее взаимодействие между различными структурными подразделениями  и сотрудниками для достижения поставленной цели. Организационная структура  может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной или горизонтальной.

Линейная оргструктура подразумевает вертикальное направление власти – сверху вниз.

Функциональная оргструктура объединяет сотрудников, имеющих разные задачи.

Линейно-функциональная оргструктура представляет собой симбиоз двух предыдущих видов и применяется на крупных предприятиях с большим количеством сотрудников и широким ассортиментом.

Горизонтальная оргструктура – это совокупность отдельных достаточно автономных команд сотрудников с пересекающимися функциями.

Адаптивная оргструктура является гибкой, быстро приспосабливающейся к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

4. Работа с  персоналом.

Для удачной организации процесса продаж персонал необходимо набрать, подобрать  каждому свое место в системе  продаж, обучить мотивировать и контролировать. Управление коммуникациями внутри коллектива также является неотъемлемой частью работы с персоналом.

 

Тип продажи — совокупность действий продавца и покупателя по реализации товара, объединенных целью покупки товара и характером сделки.

Можно выделить основные типы продаж:

1. Оптовая продажа товаров крупными  партиями со склада поставщика-производителя  или склада посредника клиентам, имеющим своей целью перепродажу товаров.

2. Мелкооптовая продажа товаров  мелкими партиями клиентам, имеющим  своей целью дальнейшую реализацию  товара населению либо для  собственных нужд (производственных  или личных);

3. Транзитная продажа товаров  через посредников в основном  крупными партиями клиентам, имеющим  своей целью дальнейшую перепродажу  товаров. При этом посредник  может как участвовать в расчетах, так и не участвовать.

 

3. Менеджмент службы сбыта. Факторы, определяющие успешность работы отдела продаж

Менеджмент каждой компании должен четко поставить перед службой сбыта конкретные задачи. Все шире распространяется тенденция включения в задачи торгового персонала не только показателей по объему продаж и обеспечению прибыли, но и поиска творческих путей удовлетворения потребителей, о чем свидетельствует пример фирмы Tiffani.

Выполняя поставленные перед службой  сбыта задачи, современные торговые работники часто действуют как «менеджеры-посредники», устанавливающие контакты между различными специалистами покупающих и продающих компаний. Увеличение объема продаж требует коллективных действий и поддержки службы сбыта другими специалистами фирмы: руководством высшего звена (когда под угрозой выполнение крупных заказов); специалистами, обеспечивающими техническую информацию и обслуживание до, во время и после продажи товара; персоналом службы сервиса, ответственным за установку, техобслуживание и предоставление потребителям других услуг; административными работниками, в том числе аналитиками, агентами по оформлению заказов и секретарями.

После того как менеджмент компании поставит задачи и разработает стратегию сбыта, необходимо определить профиль и число торговых работников. Торговый персонал компании состоит из работающих на полной или неполной ставке служащих фирмы. Он подразделяется на внутренний торговый персонал, который работает в офисе, контактируя с потребителями по телефону или принимая их на рабочих местах, и на полевых торговых работников, совершающих поездки для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей компании-производителя, торговых агентов и брокеров, которым выплачивается комиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

 

4. Тенденции в управлении продажами

Можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

 

Все больше компаний начинают пользоваться инструментом управления, как планирование продаж.

 

Если раньше довольно часто можно  было услышать, что продать нужно "чем больше, тем лучше", а  планировать в нашей жизни  ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все  больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота  в динамике. Все это придает  деятельности осмысленность, упорядоченность  и прогнозируемость.

 

Все больше внимания уделяется повышению профессионального  уровня специалистов по продажам.

 

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

 

Повышение внимания к вопросам ориентированности  на клиента и поддержания отношений  с постоянными клиентами.

 

Многие компании разрабатывают  внутрикорпоративные кодексы и  стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными  клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что  постоянные клиенты - это выгодно. И  это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как  минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными  клиентами, компания имеет возможность  планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности  производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты  становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно  ее рекламировать.

 

5. Модели управления продажами
1. Негативная модель.

Модель, при которой клиенту  заведомо продают то, что ему невыгодно  и ненужно. При этом продавец может  заявить, что клиент сам же этого  и хотел. Однако ни один клиент больше к такому продавцу не обратится. То есть, подобная модель не рассчитана на долгосрочные отношения и бесперспективна  в работе с юридическими лицами.

2. Презентационная модель

Презентационная модель эффективна, когда значимая проблемы клиента  совпадают. Она выстраивается по следующей схеме. К сожалению, в  презентационной модели многие агенты воспринимают переговоры как «пропихивание» своего предложения без оглядки на мнение клиента. При этом они используют соответствующие слова: «я его дожал, прижал к стенке, взял за горло, он у меня не вырвется» и характерные жесты. Такая плохо понятая презентационная модель весьма напоминает модель негативную (то есть, «впаривательскую»). Как уже было сказано, презентация может быть эффективна при общении с юридическим лицом. Для этого нужно, чтобы совпали горячая и значимая проблемы клиента.

3. Консультативная модель.

В консультативной модели продаж агент выступает в роли консультанта, который ищет взаимовыгодные варианты решения важной для бизнеса клиента проблемы. Поэтому клиент воспринимает его как полноправного партнера.

4. Консультативно-ценностная  модель.

 Является логическим развитием  консультативной модели продаж. Характеризуется тем, что клиенты  передают агента по цепочке.  То есть, сначала люди звонят  своим партнерам или поставщикам,  потому что агент попросил  их взять рекомендации. А потом  начинают звонить сами, даже если  их об этом не просили.