Управление конкурентными преимуществами(на примере ООО «Саратовгазавтосервис»)

  Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная, с точки зрения маркетинга, конкурентная стратегия должна учитывать все рассмотренные выше факторы.

Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:

- формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей результативности, структуру стратегического потенциала;

- рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

- адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

С точки зрения конкурентной стратегии фирмы, необходимо выяснить, каким образом среда, создаваемая в той или иной стране, влияет на появление и поддержание конкурентного преимущества фирм этой страны.  
  Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид.  
Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. 
Стратегии  по М. Портеру различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:  
- дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная; 
 - абсолютное лидерство в издержках - предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок; 
- фокусирование-сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка: 
-либо на основе диффернциации; 
- либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.

  1.3. Анализ конкурентоспособности предприятия.

  Цель анализа конкурентоспособности предприятия -- установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

  Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

  Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

- конкуренция в отрасли;

- угроза прихода новых конкурентов;

- угроза замены товара или услуги;

- зависимость от потребителей;

- зависимость от поставщиков

  Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

  Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

- экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;

- начальные расходы при выходе на рынок -- патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;

- политика правительства -- лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;

- дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;

- издержки потребителя в случае смены поставщика -- переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;

- трудность доступа к каналам распределения.

Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

  Угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество--цена», должны быть объектом постоянного наблюдения.        Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

  Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы; товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика; издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны; покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно; клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика. Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них.   Здесь может помочь ABC-анализ потребителей.

Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов; поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей; фирма не является для поставщика важным клиентом; товар является для клиента важным средством производства; поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента. Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями [8]:

1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:

-вход на рынок свободный; фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;                                                                            -конкуренция на рынке велика; товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.                                                                              

2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:

- существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов; конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны; покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям; покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен; поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен. Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями. 
 
 
 
 

    Глава 2. Конкурентные преимущества ООО «Саратовгазавтосервис»                            2.1. Характеристика предприятия ООО «Саратовгазавтосервис»

В Саратовском регионе в настоящее время, как известно, функционируют более 25 крупных и средних промышленных предприятий, одним из которых по праву считается и ООО «СаратовГАЗавтосервис», Таким образом, в данной курсовой работе будут отражены некоторые аспекты деятельности данной организации.

Свой рассказ о предприятии,хотелось бы начать с истоков предприятия, то есть с его исторической хроники. Свою историю организация начинает, фактически, с момента своей государственной регистрации. Акционерное общество закрытого типа (в дальнейшем АОЗТ) «СаратовГАЗавтосервис» было зарегистрировано решением Фрунзенского районного совета народных депутатов г. Саратова от 22.04.1992 по адресу Чапаева, 68. Основными видами деятельности предприятия на тот период, как было отражено в учредительных документах и Уставе, были реализация потребителям (по их фондам) отечественных автомобилей марки «ГАЗ»; реализация предприятиями и другим владельцам региона, эксплуатирующим автомобили марки «ГАЗ», запасных частей, а также узлов и агрегатов; организация и проведение централизованного технического обслуживания автомобилей марки «ГАЗ» в гарантийный и послегарантийный сроки эксплуатации; организация ремонта узлов и агрегатов автомобилей марки «ГАЗ»; изготовление некоторых запасных частей и изношенных деталей и их реализация. Административное здание организации находилось в г. Саратове по адресу Университетская, 47, а вот производственные корпуса и склады находились уже за чертой города по адресу Саратовский район, промузел Зоринский, 1. В этот период начинается экономический рост организации и становление её,  как самостоятельного хозяйственного субъекта Саратовской области. В этом же году был подписан двусторонний договор о сотрудничестве с Нижегородским заводом АООТ «ГАЗ». По этому договору, АООТ «ГАЗ» обязывалось поставлять на базу АОЗТ «СаратовГАЗавтосервис» в Зоринском партии автомобилей марки «ГАЗ» для их дальнейшей реализации потребителям. В ноябре-декабре 1992 года предприятие получило первые доходы от реализации партии автомобилей «ГАЗ». Это и послужило своего рода толчком к дальнейшему совершенствованию и развитию организации.

В 1993 году по решению совета директоров предприятия АОЗТ «СаратовГАЗавтосервис» был открыт производственный отдел. За предприятием был закреплен новый вид деятельности, на что оно получило лицензию от Администрации Саратовского района от 14.05.1993 на производство металлоконструкций для строительства зданий.

В 1996 году в некоторых городах Саратовской области, таких как, Балаково, Балашов, Энгельс и Аркадак были открыты филиалы, как по производству профилирующей продукции, так и по реализации автомобилей марки «ГАЗ». Каждый из филиалов содержал несколько ремонтных постов для обслуживания автомобилей, а также собственные склады запчастей. Однако, уже к концу 1996 года очередным советом директоров было принято решение о строительстве станции технического обслуживания на базе в Зоринском, а также нового производственного корпуса. 

В 1997 году на базу в Зоринский были перенесены все производственные мощности организации, и было закончено строительство станции техобслуживания. Этот год стал для предприятия решающим, оборот от реализации автомобилей марки «ГАЗ» увеличился по сравнению с 1994-1996 годами на 22,18%, профильных металлоизделий на 3,62%. Руководством предприятия было принято решение об увеличении объема выпуска собственной продукции. К зиме 1997 года было завершено строительство нового производственного корпуса. Этот корпус состоял из 5 цехов и одной ремонтной мастерской. В начале 1998 года было завезено высокотехнологическое импортное оборудование из Германии и Австрии для поднятия производительности труда и увеличения объема выпускаемой продукции. Новый корпус был оборудован по европейскому стандарту, что, естественно, сказалось на качестве выпускаемой продукции и степени интенсивности загрузки, иначе говоря, повысилась пропускная способность предприятия по обслуживанию клиентов.

В конце 2000 года в истории предприятия произошло ещё одно знаковое событие. Организация пересмотрела в корне всю кадровую политику. Стараниями руководства ОАО «ГАЗ» были привлечены на предприятия новые талантливые менеджеры и управляющие. Началось, можно сказать, возрождение предприятия. В 2001 году при ОАО «ГАЗ» было открыто торговое представительство ООО «РусавтоГАЗ»[19], торгово-финансовым звеном ОАО «ГАЗ». В этом же году произошел резкий скачок в деятельности и ЗАО «СаратовГАЗавтосервис». Заслуга руководства предприятия заключалась в том, что им удалось заключить новое партнерское соглашение с компанией ООО «РусавтоГАЗ» о беспосреднической поставке партий автомобилей марки «ГАЗ» на основании старого договора с ОАО «ГАЗ». Для статистики, стоит отметить, что после данного события финансовое положение предприятия резко возросло (доля же оборотных средств, приходящихся  на производство металлоконструкций, снизилась до привычного объема в 19 - 23%), повысилась рентабельность бизнеса, снизились некоторые статьи расходов.