Технологии поиска и найма персонала

2.1 Внутренние  источники найма персонала

Внутренние  источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют, так называемые, матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.).

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение)  в должности с расширением  (или уменьшением) круга должностных  обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение сверхурочных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач  и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете  сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые французские  фирмы внутренний источник набора персонала  используют в трех случаях:

- при стремлении к  формированию минимальной численности  персонала (персонал частично  высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении  персонала;

- при перемещении персонала,  например, уход человека, находившегося  на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на  ступеньку персонала с низших  уровней.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

 

2.2. Внешние  источники найма персонала

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие  способы формирования персонала  из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск  через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно  хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно  сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности  интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами  иллюстрирует таблицах 2,3.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки внутреннего источника привлечения персонала

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Появление шансов для служебного роста; Низкие затраты на привлечение кадров	Ограничение возможности для выбора кадров
	Претендентов на должность хорошо знают в организации	Возможны напряженность или соперничество в коллективе
	Претендент на должность знает  данную организацию	Появление панибратства при решении деловых вопросов
	Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации	Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации
	Освобождение должности для роста молодых кадров	Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя
	Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации	Количество переводов на новую  должность не удовлетворяет потребность  в кадрах
	Прозрачность кадровой политики	Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации
	Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации
	Возможность целенаправленного повышения  квалификации персонала
	Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
	Рост производительности труда
	Решается проблема занятости собственных кадров

 Таблица 3 - Преимущества и недостатки внешнего источника привлечения персонала

 

Источник	Преимущества	Недостатки
Внешний	Более широкие возможности  выбора	Более высокие затраты  на привлечение кадров
	Появление новых импульсов  для развития организации	Высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны  способствует текучести кадров
	Новый человек, как правило, легко добивается признания	Ухудшается климат в  организации среди давно работающих
	Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах	Высокая степень риска  при прохождении исп.срока
	Меньшая угроза возникновения  интриг внутри организации	Плохое знание организации, длительный период адаптации

 

Прежде чем принимать  решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

 

2.3.Альтернатива найму

1. Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда.

Альтернативой найму  может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

2. Структурная реорганизация или использование новых схем производства.

3. Временный наём.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии. Обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе.

Временного работника можно  как принять, так и уволить  в любое время в зависимости  от требований выполняемой им работы.

Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают  специфики работы организации, что  мешает эффективной работе организации.

В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые  меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Кроме того, временный набор персонала, кроме  своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

4. привлечение специализированных  фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.

Пользование услугами таких  агентств, с одной стороны, существенно  экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.

Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним  из наиболее дешевых способов подбора  персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе).

Этот способ не требует  особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют  значительную часть работы по поиску и даже отбору.