Стратегические альянсы в международном бизнесе

Стратегические альянсы в международном бизнесе

Ноздрева Р.Б.,

д.э.н., профессор, 
заведующая кафедрой Маркетинга и менеджмента 
Московского государственного института 
международных отношений (Университета) МИД РФ

Стратегические альянсы в международном маркетинге предполагают, что компании — участники, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. При этом одна компания может одновременно иметь различные альянсы с несколькими десятками компаний.

Стратегические деловые альянсы — сравнительно новое явление в международной маркетинговой деятельности и международном менеджменте и особенно большую активность приобрели с конца 1980-ых — и особенно в 1990-ые годы. Сотрудничество в форме альянсов активно развивается и имеются прогнозы, что к 2004 г. их общемировой оборот достигнет 40 трлн долл.

Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирование функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу своей деятельности на отдельном географическом и/или товарном рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабность расширилась и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки.

Стратегические альянсы между компаниями, в том числе и между ТНК, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различные сферы деятельности от инвестирования, научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом.

Каждый из корпоративных альянсов, как и любая из участвующих в них компаний, имеет перед собой определенные цели, которые в главной своей сути совпадают. При этом чем более четко сформулирована цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.

Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью партнеров, сотрудничеством с конкурентами и в большинстве своем относительно короткими сроками существования.

Результативными и долговечными альянсы, как правило, бывают в тех случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основные и финансовые фонды участников, а их бизнес — знания и управленческие навыки. Успех альянсов во многом зависит от степени доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников.

Альянсы представляют собой более гибкую, нежели чем слияния и поглощения форму. Для него меньшую роль играют сроки завершения интеграционных процессов. Большее значение имеет воздействие вклада каждой из сторон в будущее развитие положения внутри альянса. Важнейшими факторами являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и, в последнюю очередь, капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку подавляющее их большинство на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В этой связи важным для успешного функционирования альянса представляется обеспечение «финансовой защиты», а именно: постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.

Основные виды стратегических альянсов

Каждый тип делового стратегического альянса имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта «испорченного телефона», принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.

Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной компанды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенций и профессионализма более широкого круга сотрудников.

Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности его работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон.

Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов.

Приведем наиболее типичные примеры образования и функционирования стратегических альянсов в международной практике.

В середине 1990-ых гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках,

школах и поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea.

Классификация альянсов в международном бизнесе

Следующий пример: с 1988 г., после слияния автомобилестроительных концернов Daimler- Benz и Crysler, автомобильные мировые гиганты активно начали поиски партнеров, в том числе и за рубежом с целью создания альянсов на временной и постоянной основе. Целью являлось стремление перекроить устоявшиеся доли мирового автомобильного рынка и решить проблемы снижения объемов продаж.

Далее приведем примеры стратегических альянсов финансового характера, связанных с передачей (продажей) акций одной компании другой и которые вплотную подходят к форме слияний и поглощений. Так, японская автомобилестроительная индустрия в 90-ые гг. переживала серьезные трудности и после пика продаж, пришедшегося на 1990 год, когда они составили 7,78 млн. машин, в Японии наблюдалось падение спроса на автомобили, что усугубилось увеличением налога на потребление, и к 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн. автомобилей.

Это обстоятельство привело к объединению Toyota Jidosha c Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha и Yamaha Jidosha. В них компания Toyota Jidosha имеет 51,2%, 33,8% и 5,4% акций соответственно [2]. Это объединение создало дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям не только на внутреннем, но и на мировом рынке.

Основной конкурент Toyota Jidosha, а именно Nissan Jidosha в 1999 г. нашел партнера для организации альянса за рубежом: французскую компанию Renault и кооперация с нею охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей.

В 1999 г. начал формироваться альянс Mitsubishi Jidosha cо скандинавской компанией-продуцентом грузовиков Volvo (предложение последней было 5%), но по ряду причин данный проект оказался несостоятельным. Mitsubishi Jidosha предпочла переориентироваться на Daimler- Crysler (предложение 34%)

Mazda Jidosha в развитии сложившихся  ранее связей с Ford в 1996 г. передала  американской стороне 33, 4% своих  акций.

Isuzu Jidosha и Suzuki Jidosha в качестве  партнера по альянсу определили General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 г и в Suzuki Jidosha до 20% в 2000 г. Также о вступлении в данный альянс с GM заявила Fuji Jukogyo (Subaru), которая получила от американской стороны инвестиции в размере 21% ее капитала.

Таким образом семь из восьми основных автомобильных компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими фирмами и среди японских автомобилестроительных компаний только Honda Jidosha формально имеет полную финансовую независимость от американских, европейских и японских конкурентов, хотя она уже длительное время сотрудничает с GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями.

Формирование транснациональных автомобилестроительных компаний и создание альянсов не означает развитие форм сотрудничество исключительно в финансовой сфере. Такие объединения позволяют облегчить перевод производственных мощностей в зарубежные страны, в частности в США и Западную Европу и иностранные участники альянсов также имеют возможность использовать автозаводы в Японии при экспортных операциях в третьи страны.

Важное направление такого сотрудничество — формирование глобальных сетей комплектующих деталей и запчастей к автомобилям. Сети поставщиков универсальных деталей сформировались вначале в Западной Европе и США, а в настоящее время, используя партнерские «цепочки», начинают охватывать японский рынок. К такого рода объединениям относятся альянсы компаний Robert Bosch и Zexel (в настоящее время Bosch Automotive Systems), Johnson Controls и Ikeda Corporation (в настоящее время Johnson Controls Automotive Systems Corporations), Valeo и UNISIA JECS Corporations/ Ichikoh Industries.

Участники автомобильных альянсов используют одну и ту же колесную базу (или платформу) для своих моделей. Так, компактные модели Ford Escape и Mazda Tribute, а также Nissan March и Renault Clio смонтированы на одинаковых и совместно выпускаемых платформах. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и, соответственно, снижает себестоимость одной детали.

Таблица 1

Международное научно-техническое сотрудничество в области ключевых технологий

Также в качестве примера стратегического альянса в международном маркетинге можно назвать образованный в 1996 г. деловой альянс авиакомпаний American Airlines и British Airways

Стратегические альянсы часто бывают связаны с научно-технической сферой и в основном охватывают компании развитых стран.

Стратегические альянсы в сфере научно-технических работ отличаются следующими особенностями:

• Участники одинаковы по масштабам и положению
• Участники занимают разные ниши на рынке, но базируются на общей научно-технической основе
• Участники имеют главной целью расширение доступа для своих товаров к глобальным рынкам и в то же время создание олигополистических технологических барьеров для проникновения в данную область других компаний-конкурентов.

Социально-экономическая критика альянсов

Далеко не все альянсы функционируют успешно — более половины из них «рассыпаются», не реализовав намеченные цели и не преодолев возникающих на пути их развития трудностей, которые представлены сложностью определения четких целей объединения, трудностями в управлении и координации интересов участвующих сторон, возможностями нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасностями утечки информации через сотрудников фирмы-партнера, возможностью невыполнения партнером своих обязательств и трудностью осуществления контроля за работой альянса, за его эффективностью, а также проблемами выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности.

Альянсы — это соглашения, основанные на доверии и сотрудничестве согласно поставленным целям, участники которых дополняют в бизнес-возможностях друг друга. В то же время это прагматические союзы, каждая из сторон в которых стремится преследовать прежде всего свои выгоды и преимущества для одержания победы в конкурентной борьбе за счет успешной расстановки сил и защиты или расширения рыночной территории.

Стратегические альянсы в международном бизнесе усиливают и облекают в гибкую форму процессы концентрации и централизации капитала, еще более усиливают мощь крупнейших компаний за счет согласования и объединения их усилий по приращиванию мировых рынков и устранению более мелких и слабых конкурентов.

Можно рассматривать альянсы как в определенной степени нарушение антимонопольного законодательства отдельных стран, поскольку крупнейшие компании за счет объединения усилий в рыночной сфере получают монопольные преимущества на национальных и международных рынках. В связи с этим раздаются голоса критики со стороны руководителей отдельных компаний и обществ в защиту потребителей, поскольку монопольные позиции таких альянсов позволяют диктовать цены и сводят на нет усилия других конкурентов.

Консорциумы

Консорциумы в отличие от альянсов имеют более четко очерченную организационную структуру управления, а также специальную объединенную службу, выделенную в самостоятельное звено над структурами отдельных компаний для решения ряда общих управленческих и маркетинговых задач участников консорциума. Консорциумы представляют собой более жесткую структуру согласования усилий своих участников, чем альянс, но более мягкую форму по сравнению со слияниями и поглощениями. Это слабая форма организации компании, но высшая форма соглашения о сотрудничестве. Консорциумы с определенными оговорками можно отнести к своего рода высшей форме объединения компаний в рамках альянса, хотя видимо, правильнее будет рассматривать ее как самостоятельный вид сотрудничества.

Еще раз подчеркнем, что это более структурированная и жесткая форма интеграции делового сотрудничества, чем стратегические альянсы.

В настоящее время в международной деятельности все большее развитие получают высоко интегрированные союзы компаний — партнеров в форме консорциумов. В данном случае компании также остаются независимыми субъектами рынка, однако степень интегрированности предпринимательских действий в конкретно очерченной сфере значительно возрастает. Более того создаются специальные структурные органы совместного управления в целях реализации проекта, являющего объектом консорциумного соглашения.

Стратегические альянсы в международном бизнесе и стратегия аикидо

Стратегические альянсы в международном маркетинге реализуют стратегию, получившую название «аикидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Эта стратегия в определенной степени отвергает принцип ведения конкурентной борьбы как войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии заключается в том, чтобы попытаться свести на нет, нейтрализовать сильные стороны конкурента, а также в том. чтобы использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним. Цель — не разрушение, а завоевание превосходства. Не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы. Победа без борьбы. Стратегия, основанная на аикидо, абсолютно рефлективна и направлена на обеспечение защиты от неспровоцированной атаки со стороны конкурента. В стратегии аикидо понятия собственно атаки не существует, она не использует атаки, направленной на слабые, уязвимые места противника. Конечная цель защиты в рамках стратегии «аикидо» состоит не в уничтожении противника или нападающего, а в его нейтрализации и получении возможности контролировать его действия, а также в собственном самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт. Важно продолжать побеждать себя самого и идти вперед к новым свершениям и превосходству. В результате противник нейтрализован, но ему не нанесен серьезный ущерб. При этом строго соблюдается этика отношений.

Одной из форм проявления стратегии «аикидо» в бизнесе является переход от конкуренции к сотрудничеству посредством, в частности, согласования интересов с конкурентами и заключения с ними соответствующих деловых стратегических альянсов (схема 1).

При традиционной конкуренции обе компании не реализуют полностью своих целей, поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу. Энергия их расходуется неэффективно: не только на изучение предпочтений потребителей целевого рынка и разработку оптимальных методов их удовлетворения, но и на борьбу с конкурентами.

При использовании стратегии «аикидо» происходит переход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результативность действий компании (схема 2).

Стратегия «аикидо» направлена на использование к своей выгоде не слабостей, а сильных сторон конкурента. Суть ее также заключается в создании физического и ментального баланса, равновесии миссии, стратегии и организации (духа, разума и тела компании) и больших возможностей для ее роста. Данная стратегия предполагает предвидение действий конкурентов и противостояние неспровоцированной атаки. «Аикидо» не приемлет ни эгоизма, ни героизма. Отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех. Существует только результат, опыт, благодаря которому компания становится хоть немного, но лучше, чем раньше.

Матрица "Дилемма узника"

В качестве примера обычной традиционной конкурентной стратегии можно рассмотреть ошибочную стратегию «рукопашного боя» компании Canon под девизом «Разгромим Xerox!». Однако Дж.Мильтон отмечал: «Кто побеждает врага силой, покоряет его лишь наполовину» [1]. Эффективность традиционных агрессивных конкурентных стратегий в современный период подвержена эррозии. Они уделяют излишне большое внимание действиям конкурентов. Пытаются «украсть ветер из чужих парусов» и попадают в «дилемму узника» для двух компаний, желающих расширить свой бизнес каждый за счет другого.

Дилемма заключается в том, что выбор обеими компаниями силовой стратегии сопротивления приведет к обоюдным потерям.

Конечно, никто не отрицает, что конкуренция — двигатель положительных преобразований и что конкурент стимулирует активное развитие данной фирмы.

Однако важна форма и сущность ведения конкурентной борьбы. Более эффективная стратегия ведения конкурентной борьбы — стратегия аикидо включает три этические фазы защиты: первая фаза — восприятие действий конкурента, вторая фаза — оценка ситуации, третья фаза — принятие решения и реакция. Причем эти фазы настолько близко следуют одна за другой, что на практике воспринимаются как единое целое движение.

От конкуренции к конвергенции — этот лозунг отражает сущность стратегии аикидо. Побеждай не уничтожая, а объединяя усилия.

Примером стратегии аикидо (конвергенции) в бизнесе служит переход компаний Microsoft и Intel от конкуренции к сотрудничеству на рынке программного обеспечения для компьютеров. В частности, эти компании заключили соглашение о сотрудничестве и предложили рынку совместимые программы и процессоры и из конкурентов превратились в партнеров.

Далее корпорация Microsoft и телекомпания CNN заключили соглашение о сотрудничестве в деле создания второй сети новостей, МSNBC, предлагающей диалог пользователям Интернета. В 1997 г. корпорация Microsoft объявила о начале технического и коммерческого сотрудничества с Apple.

Таким образом круг альянсов, совместных согласованных действий корпорации Microsoft с другими компаниями расширялся и повышал ее конкурентную устойчивость и неуязвимость.

Литература 

1. Пино Р. Корпоративное айкидо. — СПб.: Питер, 2001.
2. Япония сегодня. — 2002. — №№ 2, 5.