Современная конкуренция

Конкуренция, как форма рыночных отношений, представляет собой состояние взаимозависимости, соперничества, противоборства между субъектами хозяйственной деятельности, отраслями и регионами, в которых проявляются преимущества технологических, организационных, экономических, политических, социальных и иных ресурсов и возможностей как минимум одного из соперников, реализуемые в выборе экономически наиболее эффективных способов достижения одинаковых целей.

Как явление, она обладает рядом характеристик, имеющих общетеоретический  смысл и конкретные формы выражения (применительно к субъектам, отраслям, рынкам и пр.) и возникает на рынке  в ситуации, когда существует множество  альтернатив, этим создается возможность  выбора продавцов, покупателей, условий  сделок, товаров и услуг.

Главная задача конкуренции – обеспечение через полезность для субъектов рынка, выгодных для всего народного хозяйства результатов деятельности по производству и реализации общественного продукта.

Для того чтобы конкуренция  на рынке оказывала воздействие, и это давало позитивные результаты, рынки должны обладать определенными  свойствами. В течение длительного  периода идеалом конкурентной политики считалась полная конкуренция, предполагающая на рынке ситуацию множества продавцов, реализующих свои товары и услуги значительному числу покупателей (однородное благо) при максимально  возможной информированности участников данного рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа  очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные  и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления  сильных и слабых сторон. Тут важно  учесть, что при их определении  следует руководствоваться мнением  потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные  и слабые стороны лучше всех. Вот  некоторый перечень, часто встречающихся  в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в  сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на  события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для  того, чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Может быть, менеджер будет четко распределять данные, например «Работники» - это сильная сторона компании, а «Ассортимент» - слабая. А может анализ будет более сложным, но подробным. Например, каждый фактор будет представлен по критериям:

Исполнение: главное достоинство, малое достоинство, нейтральное, малый  недостаток, главный недостаток.

Значение: большое, среднее, несущественное.

Возможности и угрозы. Это все  элементы внешней среды, которые  никак не зависят о компании. При  их анализе важно понимать, что  данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и  угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране  и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует  продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности  и сильные стороны.

 

 

 

 

Бенчмаркинг (от англ. bench – место, marking – отметить) представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования и положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта в работе своей компании.

Применительно к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности специалистов. Последняя включает:

1) самоуспокоенность руководителя  хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами;

2) нежелание рисковать  денежными средствами, что означает  нежелание тратить деньги на  покупку информации, оплачивать  консультации аналитиков и экспертов,  экономию всех видов ресурсов  и денежных затрат на маркетинговых  исследованиях;

3) опасение, что сделать  лучше, чем конкурент, очень  трудно или невозможно из-за  больших затрат всех ресурсов, в т.ч. денег.

Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный

Первый представляет сравнение  показателей производства и продажи  своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (операций, процессов, приемов работ и т.п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.

Для осуществления бенчмаркинга создается специальная рабочая группа. Методология функционального бенчмаркинга состоит из следующих этапов:

1) Выбор определенной  функции бизнеса продавца;

2) Выбор параметров сравнения  для данной функции бизнеса.  При этом может использоваться  один параметр или группа параметров.

Единственным, т.е. однозначным, параметром сравнения функции бизнеса  может являться, например, рентабельность операции, уровень затрат на операцию, продолжительность во времени активного  периода использования данной функции, степень риска и т. п. Группа параметров применяется при сравнении таких  комплексных функций бизнеса, как  управление качеством продукта, управление наличностью и др.;

3) Сбор необходимой информации  по аналогичным продавцам;

4) Анализ полученной информации;

5) Разработка проекта  изменений, вносимых в данную  функцию;

6) Технико-экономическое  обоснование предлагаемых изменений;

7) Внедрение изменений  в практику организации данного  бизнеса;

8) Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данной функции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примеры:

В качестве примера применения метода бенчмаркинга можно привести опыт процессно-ориентированной организации бенчмаркинга в корпорации XEROX. Предпосылкой успешного проведения бенчмаркинга в корпорации считают расчленение процесса на фазы и шаги. Бенчмаркинг состоит из 4 фаз и 10 шагов.

Первая фаза «Подготовка»:

1. Определение объекта бенчмаркинга. Анализируется значение и актуальность объекта для выполнения задач и функций предприятия, выясняется, где возникают наибольшие трудности, узкие места, какой из факторов представляет высокий интерес.

2. Установление величин для оценки  успеха. Выбранные объекты оцениваются  с точки зрения различных факторов  – затраты, время, качество - с  помощью денежных величин.

3. Привлекаются различные источники  информации: семинары, ярмарки, бизнес-отчеты, опросы клиентов, поставщиков, обмен с предприятием, выбранным для сравнения, осмотр предприятия, справочная информация, промышленные и торговые палаты, газеты, специальная литература и др. Например, в Германии действует немецкий центр бенчмаркинга (DBZ), который на договорной основе может предоставлять данные по другим предприятиям.

4. Нахождение предприятия для  сравнения. Поиск предприятия  необходимо производить не только  в рамках своей отрасли. Во-первых, в других отраслях можно найти  инновационные решения, подходящие  для собственных технологий. Во-вторых, при отсутствии конкурентной  ситуации предприятие, с которым  производится сравнение, гораздо  охотнее предоставляет информацию.

Вторая фаза «Анализ»:

5. На основе сопоставления целевых  величин (удовлетворенность клиентов, качество, затраты, время) предприятия,  выбранного для сравнения определяются  неэффективные продукты, услуги, процессы, технологии своего предприятия  и их причины.

6. Определяются направления более  эффективной организации производства  продуктов продуктов, услуг, процессов, технологий, т.е. находится ответ на вопрос, почему другие предприятия лучше.

Третья фаза «Внедрение»:

7. Определяются цели и стратегия  изменений. Результаты обсуждаются  на предприятии, осознается необходимость  изменений, и устанавливаютсяцели предприятия с учетом новых стандартов и величин.

8. Составление плана действий  по конкретизации задач, расчету  необходимых ресурсов, установлению  ответственных лиц, разработке  календарного плана и прогнозных  результатов.

9. Реализация намеченных мероприятий.

10. Контроль за выполнением преобразований, при котором сравнивается достижение заданных значений эффективности  продуктов, услуг, процессов, технологий, а также проверяется соблюдение плана по ресурсам и срокам.

Четвертая фаза «Повторение бенчмаркинга»

Методы и процессы постоянно  изменяются. То, что считалось исключительным достижением, быстро превращается в  стандарт. На этой стадии подключается непрерывный процесс улучшений (НПУ). Предпосылкой оптимального применения является детальное и систематическое документирование опыта проведения бенчмаркинга.