Разработка стратегии развития ООО «Витраж» г. Зеленогорска Красноярского края

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………......3

1 Теоретическая часть

  1.1 Понятие стратегии………………………………………………………..........4

  1.2. Выбор стратегии……………………………………………………………....6

  1.3. Методы разработки стратегий………………………………………….……8

2 Практическая часть

   2.1 Разработка стратегии развития ООО «Витраж»  г. Зеленогорска     

        Красноярского  края…………………………………………………………...11                                                                    

  2.2 Анализ среды ООО «Витраж» г.Зеленогорска Красноярского края……...12

   2.3 Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия..20

Заключение…………………………………………………………………………25

Список литературы…………………………………………………………...……27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность  темы «Методы разработки, оценки и выбора стратегии фирмы» обусловлено тем, что это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Большинство методов разработки и  принятия управленческих решений имеет  универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании  многолетних исследований и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для  удобства их практического применения.

Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее  решение, может использовать различные  методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных  решений.

Целью данной работы является изучение теоретических основ формирования стратегии фирмы.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

• раскрыть понятие и содержание стратегии развития;
• проанализировать процесс разработки стратегии;
• рассмотреть этапы разработки стратегии;
• изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии.

1 Теоретическая часть

1.1 Понятие стратегии

 

Под стратегией, как правило, понимают набор правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают  и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким  образом, чтобы организация приобрела  единое направление действий. Таким  образом, стратегия определяет границы  возможных действий организации  и принимаемых управленческих решений  в зависимости от конкретных условий  производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности  выпускаемой продукции (оказываемых  услуг) и/или модификацию бизнес - целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании.

В более  широком понимании, стратегия - это  долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить  потребности потребителей лучше  остальных конкурентов, укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации. Успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли, добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:[3, c.27]

- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

- взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех же стратегических целей и задач можно разработать  несколько стратегий, выбор которых  осуществляется в зависимости от условий внешней среды: рыночной конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий и др. Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации  и особенностями стратегического  видения топ-менеджмента. «Стратегия позволяет руководителю долгосрочно управлять бизнесом компании. Разработка и реализация стратегии компании является общим делом руководства и рядовых сотрудников» [7., с.23]. При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от одной стратегии к другой.

Таким образом, стратегия  организации - это генеральная программа  развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения  и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени  соответствующая сложившемуся состоянию  внутренней и внешней среды.

Главная задача в стратегии состоит в  том, чтобы перевести организацию  из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Реальные стратегии  базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение высшего руководства, которое  заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать развитие событий  во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается  оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная реакция на изменение условий  рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей.

 

1.2 Выбор стратегии

 

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые  в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные  стороны фирмы зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы.

Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого  положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса  в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для  роста. [6., с.106]

Лидирующие фирмы в зависимости  от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии  диверсификации, если же отрасль бурно  развивается, то выбор стратегии  роста должен падать на стратегию  концентрированного роста либо на стратегию  интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстрорастущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения.

 

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста  фирмы, то и не могут быть выбраны  соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего  руководства играют очень большую  роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами, избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также  оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в  новую отрасль, требуют больших  финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией  о квалификационном потенциале, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы. [6., с.110]

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии фирмы. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно  приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано  это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и временную продолжительность  интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма  не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а  только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность  для осуществления стратегии.

 

 

1.3 Методы разработки стратегий

 

Все подходы  к разработке стратегии организации  сводятся к теоретическому анализу  в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие  стратегию. Важным является и то, что  стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения  внешних и внутренних условий  — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений  разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская  школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1. [6, с.154]

 

Таблица 1 Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е  гг.
М. Портер	Пять  сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е  гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые  компетенции	Стратегия лидерства	1990-е  гг.

 

К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

SWOT-анализ  внешних и внутренних параметров  организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные  и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо: