Портфельный анализ

Для определения внешнего комплексного показателя (привлекательность рынка), отражающего возможности развития направления деятельности, используются следующие критерии:

• емкость рынка;
• темп роста рынка;
• уровень конкуренции;
• перспективы в отношении прибыли;
• социальные, политические и юридические факторы.

Для определения внутреннего комплексного показателя (уровень  конкурентоспособности), отражающего существующее положение объекта на рынке, используются следующие критерии:

• рыночная доля;
• возможности для создания отличительных и ценовых преимуществ;
• репутация;
• потенциальные возможности сбыта и т.д.

Для размещения объектов на поле матрицы  необходимо рассчитать два комплексных показателя для каждого объекта. Технология расчета состоит из ряда шагов:

1. Вначале эксперты осуществляют  выбор наиболее значимых критериев,  которые войдут в состав двух комплексных показателей.

2.Устанавливается вес (степень значимости)  для каждого критерия. Сумма весов критериев, составляющих один комплексный показателей, должна быть равна 1.

3. Затем каждый критерий оценивается  по 10-балльной шкале (или 5-балльной шкале).

4. Оценка каждого критерия умножается  на его вес, а полученные произведения суммируются.

5. Полученное значение и является  комплексным показателем, который  откладывается для СБЕ на соответствующей оси матрицы.

Пример расчета комплексных показателей для одной СБЕ представлен в таблице 33.

Таблица 33 – Факторы, составляющие комплексные показатели

Внешний  показатель «Привлекательность рынка»	Вес (степень значимости)	Оценка 1-5	Ценность
Общий объем рынка (емкость рынка)	0,20	4	0,8
Показатель темпов роста  рынка в год	0,20	5	1,00
Маржа прибыли (в динамике за несколько лет)	0,15	4	0,60
Интенсивность конкуренции	0,15	2	0,30
Технологические требования	0,15	4	0,60
Влияние инфляции	0,05	3	0,15
Энергоемкость	0,05	2	0,10
Воздействие окружающей среды	0,05	3	0,15
Социальный аспект	-
Политический аспект	-
Юридический аспект	-
Итого	1,00		3,70

 

 

Окончание табл.33

Внутренний  показатель «Эффективность бизнеса»	Вес (степень значимости)	Оценка 1-5	Ценность
Доля рынка	0,10	4	0,40
Темпы роста доли рынка	0,15	2	0,30
Качество продукции	0,10	4	0.40
Репутация марки	0,10	5	0,50
Распределение продукции	0,05	4	0,20
Эффективность продвижения	0,05	3	0,15
Возможности производства	0,05	3	0.15
Эффективность производства	0,05	2	0,10
Расходы подразделения	0,15	3	0,45
Поставки материала	0,05	5	0,25
Эффективность научных исследований	0.10	3	0,30
Управленческий аппарат	0,05	4	0,20
Итого	1,00		3,40

Затем данные переносятся в матрицу, на которой каждая стратегическая цель маркетинга связана со своей зоной. Матрица GE, построенная на основе оценки факторов по 5-балльной шкале, представлена на рис.53, а матрица GE, построенная на основе оценки факторов по 10-балльной шкале, представлена на рис.54. Связь между пятью зонами матрицы GE и стратегическими целями представлена на рис.55.

Зона 1. Наращивание. Рынок считается привлекательным, конкурентоспособность данного товара высокая (эквивалент «звезд»).

Зона 2. Удержание.  Конкурентоспособность товара (эквивалент «дойных коров») высокая в отличие от степени привлекательности рынка.

Зона 3. Наращивание/удержание/исчерпание. Стратегия наращивания применяется по отношению к слабым или пассивным конкурентам, если же достичь намеченных финансовых обязательств по развитию товара/рынка проблематично, то следует выбрать стратегию исчерпания (как в случае с "трудными детьми").

Зона 4. Исчерпание. Данная стратегия рекомендуется к применению в случае  низких показателей привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Зона 5. Сворачивание. Заключается в краткосрочном притоке наличности в следствие прекращения выпуска товара или продажи производства (эквивалент «собак»).

Рис.53. Оценка факторов по 5-балльной шкале

Рис. 54. Оценка факторов по 10-балльной шкале

Рис.55. Зоны матрицы GE, определяющие стратегические решения

Популярные портфельные матрицы, их зоны и рекомендуемые для зон  стратегии представлены в таблице 34.

Таблица 34 -  Портфельные матрицы, их зоны и стратегии

Зоны	Название матрицы и рекомендуемые  стратегии
	BKG: 1 «Трудные дети» - развитие / ликвидация , 2 «Звезды» - развитие , 3 «Дойные коровы» - сохранение / уборка урожая, 4 «Собаки» - уборка урожая / ликвидация.
	MacKinsey: 1- эксплуатировать, 2 - инвестировать в развитие, 3 - развиваться избирательно, 4 – защищать позиции, 5 - осторожное развитие, 6 - ограниченное расширение или эксплуатация, 7- сохранять и перенаправлять, 8 - готовиться к отступлению, 9 -выводить с рынка.
	GE: 1- наращивание, 2 – удержание, 3 – наращивание / удержание / исчерпание, 4 – исчерпание, 5 – сворачивание.
	ShellChemical Company: 1-развитие, 2- защищать позиции, 3 - избирательность, 4 - сохранить и перенаправить, 5 - отступление

Наряду с самыми популярными  матрицами портфельного анализа, такими как матрица Рост/ Доля рынка или BKG (Boston Сonsulting Group) и матрицы GE (компании General Electric), выделяют расширенную портфельную модель компании MacKinsey и расширенную портфельную модель ShellChemical Company (или модель направлений компании Shell, близкую по количеству стратегий GE).

Список использованных источников

1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг : Учебник для вузов / Г.Л.Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М. : Экономика, 1999. – 703 с.
2. Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге / Под ред. Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с.
3. Евстафьев В.А., Ясонов В.Н. Что, где и как рекламировать. Практические советы. -  СПб.: Питер, 2005. – 432 с.
4. Кметь Е.Б. Маркетинговые коммуникации  : уч. пос. Владивосток: Дальрыбвтуз, 2004. 200 с.
5. Коротков А.В. Маркетинговые исследования : Учеб. Пособие для вузов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 304 с.
6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. – СПб. : Питер, 2004. – 800 с.
7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. Изд. – М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 1998. – 1056 с.
8. Кузьмина Е.Е. Шаляпина Н.М. Теория и практика маркетинга: учебник под ред. д-ра экон. наук  Е.Е. Кузьминой. – М. : КНОРУС, 2005. – 224 с.
9. Минаев Д.В. Маркетинг в схемах и моделях/ Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 480 с.
10. Панкрухин А.П. Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. Учебное пособие. - М.: Интерпракс, 1995. - 240 с.
11. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Маркетинг в розничной торговле: Учебно-практическое пособие/ Под общей редакцией профессора Т.Н. Парамоновой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 224 с.
12. Парамонова Т.Н., Рамазанов И.А. Мерчендайзинг: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 144 с.
13. Приморский край : Статистический ежегодник. Приморскстат,  Владивосток, 2005. - 280 с.
14. Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия: промышленные сети, бенчмаркетинг, конкурентоспособность. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2001. – 84 с.
15. Таганов Д.Н. SPSS: Статистический анализ в маркетинговых исследованиях. – СПб.: Питер, 2005. – 192 с.
16. Тасалова Л.Л. Информационные системы в маркетинге : учеб. пособие / Л.Л. Тасалова, А.В. Беляева. – Владивосток : Изд-во ДВГТУ, 2006. – 227 с.

Глоссарий

Портфельный анализ – анализ, который позволяет в матричном виде представить результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических бизнес единиц.

Портфель  – это вся  совокупность продукции   или совокупность направлений деятельности предприятия.

Портфельные матрицы – это матрицы, которые служат для формирования диверсификационного портфеля продукции предприятия,  объектами матриц являются стратегические бизнес-единицы (СБЕ) этого предприятия, размещение которых осуществляется по двум параметрам (один из которых «внешний», другой – «внутренний»).