Отчет по практике в рекламном агентстве

Медиа-директор – руководит отделами медиа-планирования и размещения, добивается максимальных скидок и налаживает связи с руководителями смежных рекламных агентств;

Отдел медиа – планирования – менеджеры по медиа-планированию занимаются разработкой медиа-планов и рациональным распределением клиентского бюджета;

Отдел размещения – включает в себя менеджера по размещению рекламы в прессе, менеджера по размещению рекламы на радио и телевидении, менеджера по наружной рекламе, менеджера по полиграфии;

Арт-директор – руководит и контролирует работу дизайн-бюро;

Дизайн-бюро – занимается разработкой дизайн-макетов для прессы и наружной рекламы и разработкой фирменного стиля по заказу клиентов;

Главный бухгалтер – контролирует работу бухгалтеров и кассира, несет ответственность за всю сферу учета, включая начисления заработной платы, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, развитие прочих отношений с банками и финансовыми институтами;

Бухгалтеры – ведут бухгалтерскую отчетность, организуют внутренний аудит, ведут бухгалтерский учет, составляют отчетность;

Сетевой администратор – обеспечивает бесперебойное функционирование компьютерной сети и информационной безопасности агентства;

Отдел BTL – «промоушен» занимается продвижением товара, организацией промоакций;

Отдел продаж – занимается продажей рекламных услуг, заключением договоров с клиентами;

Офис-менеджер – занимается организационными вопросами, контролирует работу секретаря, водителей, охраны, курьеров;

Секретарь – отвечает на телефонные звонки, работает на факсе, готовит документацию, обслуживает клиентов в офисе;

Кадровая служба – занимается подбором работников, устанавливает стандарты работы, компенсаций работникам, занимается развитием и обучением персонала, определяет стандарты для кандидатов;

Курьер – осуществляет доставку документации;

Охрана – несет ответственность за безопасность сотрудников и имущества в офисе;

Водители – осуществляют перевозку рекламных плакатов, осуществляют доставку корреспонденции, осуществляют перевозку сотрудников.

На рисунке 2. представлена графическая схема организационный структуры предприятия.

 

 

 

 

Рисунок 2.

Организационная структура агентства «Парус-Медиа»

В агентстве доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласованности действий, а модель поведения – разобщающая. У работников формируется узкопрофессиональной видение работы, что создает поля с отгороженными коммуникациями. Их результатом оказывается нарастание «нестыковок». Этой модели организационной ориентации соответствуют определенные социокультурные отношения : «мыши в норах».

Таблица 2.

Закрепление основных функций управления ООО «Парус-Медиа»

Основные функции управления	Ответственные сотрудники	Степень реализации функций
Маркетинговое управление	Медиа-директор, отдел медиа-планирования	Нет четкой программы маркетингового управления
Производственный менеджмент	Генеральный директор и исполнительный директор	Дублирование функций, нет ответственного лица
Финансовый менеджмент	Главный бухгалтер. Бухгалтеры, кассир	Дублирование функций; нет ответственного лица
Кадровый менеджмент	Менеджер по подбору кадров	Полностью отвечает за кадровую службу

 

При рассмотрении организационной структуры ООО «Парус-Медиа» можно выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены  разрывы, приведенные в таблице 3.

Таблица.3

Основные «разрывы» в организационной структуре

ООО «Парус-Медиа»

«разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
Диапазоны ответственности между генеральным директором и исполнительным директором распределены четко, но иногда пересекаются, а некоторые функции не выполняются	Возможная оперативная взаимозаменяемость	Иногда возникает дублирование функций, разногласия в принятии решений, несвоевременное решение вопросов
Отсутствует утвержденная стратегия фирмы	Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии	Отсутствие стратегических планов, высокая инеинертность в принятии управленческих решений и неясные перспективы
Отсутствие на предприятии менеджера по маркетингу	Функция маркетинга выполняется отделом медиа-планирования. Оперативная состыковка ценовой политики	Функции маркетинга выполняются частично, нет перспективного развития

 

 Как следует из данных  таблицы 3 организация структуры  управления предприятием не достаточно  эффективна, т.к. возникает дублирование  функций, несвоевременное решение  вопросов, разногласия во мнениях, в результате чего может возникнуть ситуация, когда исполнители четко не понимают чьи приказы они должны исполнять. Можно выделить один из недостатков структуры управления – это отсутствие должности менеджера по маркетингу, который занимался бы исследованием сегмента рынка рекламной деятельности, ценовой политики конкурентов, разрабатывал бы четкую маркетинговую стратегию. При этом можно было бы увеличить количество возможных клиентов, в связи с чем увеличилась бы прибыль предприятия. Для этого нужно разработать комплекс мер для устранения или снижения активности в деятельности , ценовой политике конкурентных фирм.                                            

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ  КОММУНИКАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Внутренние коммуникации играют ключевую роль в достижении целей и задач бизнеса. Качество, эффективность общения, коммуникаций между сотрудниками компании становятся решающими факторами в достижении целей организации.

Целостный анализ внутренней коммуникационной ситуации в организации необходим для построения единого информационного пространства с целью оптимального сопровождения бизнес-процессов.

При этом необходимо эффективное управление всеми горизонтальными, вертикальными и внутренними коммуникациями в подразделениях компании.

          Рассмотрим  внутренние информационные коммуникации. Коммуникации по принципу, снизу вверх, выполняют функцию оповещения 
верха о том, что делается на низших уровнях. В отделах служащие свои предложения высказывают руководителю службы, который докладывает о дельных предложениях вышестоящему руководителю. В конце коммуникационной цепи находится генеральный директор, который в случае подачи интересного предложения выносит решение. Но всегда остается вариант, когда младшему руководителю предложение сотрудника покажется не интересным и он оставит его без внимания, тогда как при общем обсуждении предложение могло бы заинтересовать. ООО «Парус –Медия»  не ввело в практику проведение еженедельных групповых совещаний. Это способ передачи информации очень важен для небольших фирм. Такие совещания дают возможность выслушать мнения сотрудников по тому или иному вопросу, найти общее решение и одновременно дать каждому сотруднику возможность почувствовать причастность к общему делу.

Коммуникации между службами строятся по принципу локальной сети типа «звезда». Начальник отдела имеет доступ к информации каждого своего подчиненного.

Данное соединение сделано в нашей организации, компьютеры соединены в сеть. В схеме сделана система доступа к информации. При необходимости можно объединять вместе несколько сетей с топологией "звезда", при этом получаются разветвленные конфигурации сети. С точки зрения надежности эта топология не является наилучшим решением, так как выход из строя центрального узла приведет к остановке всей сети. Однако при использовании топологии "звезда" легче найти неисправность в кабельной сети. Помимо сообщений по компьютеру ген. директор и все отделы осуществляют документооборот через офис-менеджера, который фиксирует документооборот в журналах исходящей и входящей информации. 
          От директора исходят распоряжения, приказы, доводимые до всех 
начальников служб и  работников предприятия. От начальников отделов директору идут заявления, докладные записки, 
объяснительные, документы на подпись.

Коммуникации между различными службами сделаны по принципу «кольцо», т.е. исполнительный директор  имеет информацию от Главного бухгалтера, но не имеет доступа к материальному и прочим отделам бухгалтерии. Арт-директор может по сети связаться с генеральным директором, но не имеет доступа по сети к конкретной службе минуя исполнительного директора.

Это упорядочивает схему управления организацией, т. е. каждому определен свой уровень информативности. Схема доступа к информации в каждом отделе построена по принципу «сверху вниз», например, гл. бухгалтер имеет информацию со всех подразделений 
своей службы, но, дизайнерский отдел  не может получить информацию с 
компьютера гл. бухгалтера, но может получить информацию со других служб.

            Анализируя работу рекламного агентства, одним из слабых мест в организационной структуре является отсутствие маркетолога, а это значит, что обязанности маркетолога выполняются разными лицами от случая к случаю и работа не дает нужного эффекта, а значит, снижает возможность получения дополнительной прибыли. Но кроме этого, отсутствует налаженное  своевременное информирование сотрудников о ценовой политике конкурентов и четкая маркетинговая стратегия. Служба маркетинга должна быть создана с таким расчетом, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению фирмой маркетинговой стратегии — создание долговременного конкурентного преимущества. То есть имеет место нарушение горизонтальных коммуникаций.

Действительно, только когда работники ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс в компании “прозрачным” для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации  процесса.

Способные и образованные сотрудники, которые чувствуют, что их ценят, могут обслуживать клиентов на высшем уровне. Кроме того, у них есть стимул работать, они более преданны делу.

Большое значение для сотрудников во внутрифирменных коммуникациях имеет забота предприятия о персонале. Это имеет значение и для имиджа фирмы, так как об имидже фирмы будут судить и по действиям сотрудников.

К внутренним коммуникациям, поддерживающим имидж ООО «Парус-Медиа», можно отнести доску объявлений, на которой размещаются не только объявления о проведении того или иного мероприятия, но и поздра-вления сотрудников с днями рождения и другими приятными датами.

          Большое  значение для сотрудников, желающих профессионального роста имеет обучение. ООО «Парус-Медиа» ежегодно проводит обучение сотрудников в виде тренингов, когда на предприятие приглашают тренера, который проводит тренинг для всех сотрудников фирмы с изучение актуальной проблемы. Проведение тренингов с сотрудниками не только дает возможность дать актуальные знания, но и позволяет сотрудникам чувствовать себя увереннее во внутрифирменных и внешних  коммуникациях, а значит улучшает имидж ООО.

          Наличие  внутренней компьютерной сети позволяет оперативно передавать информацию всем заинтересованным сотрудникам.         

         Как положительную  коммуникацию можно рассматривать  и организацию корпоративных  вечеринок на Новый год и 8 марта, которые стали традиционными. Такое совместное времяпровождение благоприятно сказывается на климате в коллективе и улучшает внутренние коммуникативные связи.

      В 2005 году в ООО  «Парус-Медиа» был проведен анализ  внутренних коммуникаций, результаты  были следующие:

• Только 5 % ( 2 чел) сотрудников ассоциируют себя с ООО «Парус-Медиа», большинство работников причислило себя только к офису в котром работает, то есть ООО не удалось создать корпоративный дух;
• Большинство сотрудников – 75% (23 чел)- считает, что фирма не заинтересована в их точке зрения;
• Наиболее полезными во внутренних коммуникациях 68% ( (21 чел ) работников посчитали необходимость введения еженедельных групповых совещаний;
• Большинство -83%- ( 26 чел)  удовлетворено внутрифирменными контактами, что говорит о благоприятной обстановке в офисе.

    Результаты анализа были  опубликованы и разосланы по  компьютерной сети всем сотрудникам.

           рис. 3  Результаты анализа внутрифирменных коммуникаций