Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Января 2015 в 22:35, реферат
Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иным грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
ВВЕДЕНИЕ
Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иным грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.
Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии - это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.
Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии.
Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний.
Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.
Для обеспечения роста организации стратегическое планирование требует изыскания рыночных возможностей в сферах, где организация будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно изыскать на путях интенсивного роста в масштабах существующей товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломератная диверсификация).
После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основные разделы плана маркетинга:
Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль над выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль над выполнением годовых планов заключается в постоянном наблюдении за текущим процессом маркетинга и его результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основные средства контроля - анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
Контроль прибыльности - это выявление всех издержек и установление фактической рентабельности деятельности организации по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.
Стратегический контроль - это контроль оптимальности соответствия маркетинговых задач, стратегий и программ организации требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Такой контроль осуществляется посредством ревизии маркетинга - комплексного, системного, беспристрастного и регулярного исследования маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности организации. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций, касающихся плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности организации.
На разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.
Краеугольные вопросы разработки стратегий:
От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но, в свою очередь, высокий потенциал позволяет, расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения.
Существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них:
В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий:
Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) - необходимое условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции совсем не обязательно все время быть лидером в обновлении продукции. Известны две стратегии выхода организации на рынок с новым видом товара (услуги):
Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д.
Процесс выбора стратегии состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) (на практике эти стадии трудно разделять, т. к. они представляют собой разные уровни единого процесса анализа).
На стадии разработки создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей.
Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант.
На стадии доводки стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия.
На стадии оценки анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На выбор стратегии влияют многочисленные экономические факторы, важнейшие из которых: