Организация маркетинга

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:

• выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;
• разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
• оценка результатов маркетинговой деятельности;
• подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
• выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

В организациях, имеющих  дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него.

Детальность по управлению продуктом включает:

• планирование продуктовой стратегии;
• прогнозирование объема продаж;
• мониторинг характеристик продукции;
• рекламу;
• стимулирование продаж;
• маркетинговые исследования;
• выбор марки продукта, упаковки и этикеток;
• разработку новых продуктов и совершенствование выпускаемых;
• ценообразование;
• учет материальных запасов и организацию складских помещений;
• распределение;
• сбыт продукции (поддержание заинтересованности среди сотрудников сбытовых служб).

Матричный метод распределения  задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части  которой (наименование столбцов) дан  перечень структурных подразделений  или должностей, выполняющих те или  иные маркетинговые функции, а в  левой части (наименование строк) —  перечень задач и функций, сгруппированных  по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

В табл. 14.1 приводится пример использования матричного метода при  анализе распределения задач, прав и ответственности в области  принятия маркетинговых решений  на предприятии. Предприятие имеет  функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты  условные обозначения с различной  степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующие  обозначения, необходимые для ввода  в итоговую матрицу решений всей собранной информации:

• Р — принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т. п.).
• П — подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.

Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

• У — участие в подготовке решения, заключающееся в составлении отдельных вопросов или сборе необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за это решение.
• С — обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.
• И — исполнение решения.
• К — контроль исполнения решения.

С позиции эффективного управления любое решение должно обязательно  включать, как минимум, действия Р, П, И и К.

На основе матрицы решений  разрабатываются анкеты, адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице.

Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений  и проводится ее анализ на предмет  дублирования отдельных функций  маркетинга и выявления "управленческого  вакуума", т. е. отсутствия полного  набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В  матрицу решений вносятся все  необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под  кадровые возможности и стиль  управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его  руководством.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные  лица (подразделения), принимающие участие  в реализации данной маркетинговой  функции, а также степень и  характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые  функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец  представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка — распределение маркетинговых  функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых  служб.

Матричный метод распределения  задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

• облегчается поиск и ликвидация "управленческого вакуума" (отсутствие выполнения определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);
• достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;
• возможность выявить элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;
• простота реализации данного метода;
• персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;
• легкость составления по полученным результатам положений и должностей.

Процесс составления матрицы  предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом.

Принципы построения (совершенствования) организации управления маркетингом

При совершенствовании организации  управления маркетингом на примере отечественных предприятий целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга. Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.

При рассмотрении организационных  вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний зарубежных стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

• рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;
• развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;
• схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
• требования к качеству и цене продукции диктуются потребителями как внутреннего, так и внешнего рынков.

Для российских предприятий  сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому  организация маркетинговых служб  на основе расширения функций и статуса  отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и  задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет  сделать вывод о том, что вопросами  коммерческой деятельности на международном  рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой  ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких  служб, если они отсутствуют).

Практика организации  внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что  подразделение, управляющее такой  деятельностью, маломощно и насчитывает 1-5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической  деятельности в этом случае — укрепление количественного и качественного  состава такого подразделения с  целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости  в их осуществлении. В основу перестройки  работы подразделения внешнеэкономической  деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее.

Должно быть предусмотрено  организационное взаимодействие внешнеэкономических  подразделений предприятия с  другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь  обеспечит более эффективное  использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Одна из возможных организационных  форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников  внешнеэкономических служб в  работе научных и технических  советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции  на внутренний рынок. Рекомендуется  заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб  различные проекты и план и  т. п.

Целесообразно рекомендовать  создавать на предприятии совет  по маркетингу, включающий руководителей  ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета —  анализ продуктового портфеля в целях:

• изъятия нерентабельных видов продукции;
• определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий;
• утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции;
• выделения соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный  рынок с организационной точки  зрения — это использование матричных  оргструктур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.

Наращивать численность  служб маркетинга, видимо, следует  постепенно, по мере развития маркетинговой  деятельности и появления практических задач.

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые  не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые  службы. Это особенно касается средних  и малых предприятий. Можно рекомендовать  следующий, сугубо практический подход к определению численности маркетинговых  служб. Численность административно-управленческого  персонала обычно составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно такой же процент должна составить  численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, составляющую 8-12 человек. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных  регионах страны, особенно если эти  предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно  к отдельным рынкам (назначаются  лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом  на отдельных рынках).