Оптимизация организационной структуры управления

Контроль, как правило, проводится по вопросам выполнения производственных заданий, с целью повышения дисциплины на предприятии. Результаты контроля доводят до исполнителей. В результате контроля не отмечено отставание в выполнении производственных заданий, опозданий на работу не выявлено, и была выбрана стратегия поведения – оставить все как есть.

 

При работе с кадрами администрация большее внимание уделяет вопросам производства, выполнения планов, а человеческий фактор мало учитывается. Возможность функционального роста минимальна, совмещения дополнительно не оплачиваются.

К сожалению, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигаются людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались.

Отмечается низкая активность посещения общих итоговых собраний, что говорит о не заинтересованности работников в успехе деятельности предприятия.

 

3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА  ОРГАНИЗАЦИИ

 

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на организацию и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными, или же они изменяются, нестабильны.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

 

3.1. Анализ факторов прямого воздействия

 

К факторам прямого воздействия относят:

 

• Ресурсы предприятия (материальные, человеческие, информационные) Главный элемент в процессе (производства) труда – рабочая сила (человеческие ресурсы) Ресурсы предприятию необходимы, чтобы достичь главной цели своей деятельности Своевременное снабжение ресурсами и в необходимом количестве обеспечит бесперебойною работу автотранспортного предприятия.

• Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает услуги, реализуемые АТП. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем транспортной работы может рассчитывать АТП, в какой мере клиенты привержены услугам именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов, что ожидает услуги в будущем и многое другое. Характер взаимоотношений с клиентами носит разовый, временный характер, что делает сложным анализ потребителей. Изучая покупателя, АТП также уясняет для себя, насколько сильны ее позиции на рынке.

• Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество предоставляемых услуг. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить предприятие в очень сильную зависимость от себя. Поэтому следует изучить глубоко и всесторонне их деятельность с тем, чтобы суметь построить такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

• Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. Сейчас рынок автотранспортных услуг переполнен, появилось много крупных и мелких автотранспортных фирм, занимающихся таксомоторными перевозками. АО "Такси сервиче" проводит сбор с последующим анализом данных о деятельности конкурентов, чтобы отреагировать вовремя на возможные изменения на рынке автотранспортных услуг.

• Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

 

3.2. Анализ факторов  косвенного воздействия

 

К факторам косвенного воздействия относят:

• Изучение экономического фактора позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы, платежеспособность предприятий.

• Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, какая кредитная политика местных властей, какие ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя недовольство, захватить власть.

• Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми цен; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь в внешней среде.

• Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безденежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

 

Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одном из компонентов обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах внешней среды. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельном компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах внешней среды.

Факторы косвенного воздействия не оказывают непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности. Так, например, рост цен на нефть повлечет за собой повышение цен на бензин, следовательно на перевозки, вызовет увеличение стоимости оказываемых АТП услуг, следовательно, может снизиться количество клиентов, а это приведет к потере прибыли.

 

 

4. ОПТИМИЗАЦИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

 

Признаками оптимальной структуры управления являются:

• Небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом.

• Небольшое количество уровней управления.

• Наличие в структуре управления групп специалистов.

• Ориентация графика работ на потребителя.

• Быстрота реакции на изменения.

• Высокая производительность и низкие затраты

 

4.1. Анализ структуры  по признакам оптимальности

 

Рассматриваемая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

В структуру АТП включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия Количество уровней управления (4 уровня управления) соответствует оптимальной структуре управления.

Анализ управленческой структуры АО «Такси сервиче» выявил следующие

• обособленность производственных подразделений на горизонтальном уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей;

• недостаточно высокая квалификация сотрудников низшего звена управления;

• отсутствие в структуре управления функционального подразделения (группы высококвалифицированных специалистов), решающего вопросы маркетинга, осуществляющего разработку стратегических планов;

• отсутствие быстрой реакции на изменения на рынке автотранспортных услуг;

• низкая скорость принятия решений;

• отсутствие гибкости поведения.

 

4.2. Рекомендации  по совершенствованию структуры  управления

 

Сама структура АТП не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

Но для успешной работы АТП необходимо создать отдел маркетинга, который снимался бы вопросами изучения рынка автотранспортных услуг, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности. В структуре предприятия этот отдел располагался бы в службе эксплуатации, подчинялся непосредственно (линейно) зам директора по эксплуатации и главному экономисту (функционально).

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания маркетологов, занимающихся разработкой стратегии организации.

Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Предприятие должно заботится о повышении уровня образования своих работников. Наилучшим подходом является обучение через деятельность, т. е. непосредственное вовлечение в решение реальных проблем.

Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Требуются следующие улучшения производственного характера: повышение квалификации водителей, повышение качества ремонта подвижного состава с соблюдением временного графика, экономное и рациональное использование материальных и финансовых ресурсов АТП.

Можно сказать, что структура управления на АО "Такси сервиче" находится на достаточно высоком уровне и требуются лишь незначительные изменения в организации деятельности, а в структуру предприятия ввести отдел маркетинга (улучшить взаимодействие служб, наладить своевременное предоставление информации для улучшения работы административного аппарата АТП).