Международная маркетинговая стратегия конкуренции на внешних рынках

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов.

Анализ стратегий конкурентов

Чем больше международная маркетинговая стратегия одной компании похожа на международную маркетинговую стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании-производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании-строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах индустрии. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов для успешного функционирования на внешних рынках.

2.2. Оценка конкурентов и их линии поведения

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

В качестве первого шага, компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента на мировом пространстве за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании-производители товаров промышленного назначения сталкиваются с трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании-конкуренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производящие потребительские товары. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других рынков для поиска путей повышения качества и эффективности.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продолжают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, на подобие таких:

"Потребители предпочитают компании, производящие весь ассортимент товаров данной группы" или "Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена". Если конкурент строит свою деятельность на предположениях, которые в корне неверны, компания может обойти его.

Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на мировой рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений международного маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, практически всегда предпринимать некоторые действия в ответ на снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, P&G препятствует свободному проникновению на внешние рынки новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persi/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная о подобных реакциях P&G, избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую пути. И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции. Нет никаких гарантий, что они отреагируют на то или иное обстоятельство, точно так же, как невозможно предвидеть их действия, основываясь на их экономическом положении, предыстории или каких-либо иных предположениях.

В некоторых отраслях мировых рынков конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потребителей, каналов распределения и  международного маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких конкурентах.

Сильные и слабые конкуренты

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.      Полезным средством определения сильных и слабых сторон  конкурентов является анализ потребительской ценности. Он позволяет  выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

Ближние и дальние конкуренты

Большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. (Так, Citroen/Peugeot в большей степени конкурирует с Renault, чем с Porsche). В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его, т.к. в случае успешной борьбы с ближайшим соперником иногда появляются более сильные конкуренты.                

«Благонравные» конкуренты и конкуренты – «разрушители»

Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса на мировых рынках. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении  разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты-"разрушители". "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли внешних рынков и прибылей. Конкуренты-«разрушители», напротив нарушают правила.

Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль.

Создание информационно-аналитической системы поддержки решений в области конкуренции

Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов на внешних рынках компании требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации, основные виды которой были рассмотрены выше. Несмотря на то, что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания такой базы может обойтись еще дороже. В любом случае, основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть ее экономическая эффективность.

Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованием мировых рынков, и различные международные торговые ассоциации), а также данные содержащиеся в публикациях. Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует её и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере международной конкуренции.

Благодаря такой системе руководство компании будет своевременно получать информацию о конкурентах, поступающую в форме телефонных звонков, бюллетеней, рекламных проспектов и отчетов. Кроме того, руководители могут обращаться к этой системе в тех случаях, когда им требуется интерпретация внезапных действий со стороны конкурентов, информация о сильных и слабых сторонах конкурентов, или же когда им необходимо знать, как конкурент будет реагировать на изменения на внешнем рынке.

3. Международные маркетинговые стратегии на внешних рынках

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции. В данной главе рассмотрим, какими широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания, и какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании.

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Например, компания Johnson & Johnson использует для своих ведущих торговых марок на стабильных внешних рынках одну маркетинговую стратегию, а в своей деятельности по созданию новых высокотехнологичных продуктов, предназначенных для сферы здравоохранения, — другую.

Итак, рассмотрим основные конкурентные стратегии международного маркетинга, которые компании могут использовать в своей деятельности на внешних рынках.

3.1. Конкурентные позиции

Компании, конкурирующие на международном рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании — старые и устойчивые, другие — новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие — за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на внешних рынках.

Майкл Портер (Michael Porter) предложил три основных  конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании.

1. Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

2.Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и международной маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером внешнего рынка в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока.

3.Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли.