Методы разработки управленческих решений

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение

 В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

 Целью данной работы является  изучение методов разработки  управленческих решений.

 Решение относится к числу  творческих операций в технологии  управленческих работ. С одной  стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

 Актуальность данной темы  подтверждается тем, что эффективность  управления зависит от комплексного  применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

 Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений.

 Определяя задачи, можно выделить  следующие:

 1. Определить понятие процесса принятия решения.

 2. Рассмотреть понятие проблемы

 3. Проанализировать методы разработки и принятия управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1  Методы разработки управленческих решений.

1.1 Понятие процесса  принятия решения

 Принятие решения — это  процесс анализа, прогнозирования  и оценки ситуации, выбора и  согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

 Следовательно, процесс принятия  решения — это процесс выбора  лицом, принимающим решение, наиболее  эффективного варианта из множества  альтернатив.

 Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

 На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

 Рассмотрим стадии процесса  принятия решений. Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в проблемных ситуациях.

 Типовой процесс принятия  решений включает:

 1. предварительное формулирование проблемы;

 2. определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

 3. выявление и установление ограничений;

 4. составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

 5. сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

 6. точное формулирование поставленной задачи;

 7. анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

 8.разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

 9. оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

 10. принятие решения;

 11. доведение решения до исполнителей;

 12.выполнение решения и оценку результата.

1.2 Понятие проблемы

 Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

 Наличие проблемы можно представить  как критическое рассогласование  между желаемым положением и  реальным.

 

 Существуют два подхода к  определению проблемы.

 Согласно первому проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты.

 Во втором случае в качестве  проблемы рассматривают существующую  потенциальную возможность. Осознание  проблемы возникает при определенном  критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

1.2.1 Этапы принятия решения

 Этап 1. Диагностика проблемы 

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов. Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Второй этап — установление причин возникновения проблемы. Третий этап — определение характера проблемы.

 Этап 2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решений

 Весьма важное условие правильного  формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

 Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий.

 Кроме ограничений, руководителю  необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: качество продукции; оптовая цена;  сроки исполнения заказа;  имидж предприятия; дополнительные услуги.

 Этап 3. Определение альтернатив

 В идеале желательно выявить  все возможные варианты решения  проблемы, т.е. сформировать «поле  альтернатив». Однако на практике  руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить  каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

 Этап 4. Оценка альтернатив

 После составления перечня  вариантов решения следует переходить  к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

 Этап 5. Выбор альтернативы

 Если предыдущие этапы разработки  управленческих решений выполнены  тщательно, альтернативные решения  взвешены и оценены, то руководитель  выбирает альтернативу с наиболее  благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

 Этап 6. Реализация решений

 Реальная ценность решения  становится очевидной только  после его осуществления. Для  успешного разрешения проблемы  с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

 Этап 7. Обратная связь (контроль  выполнения решения)

 После того как решение  начало действовать, необходимо  установить обратную связь для  контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

 1.3 Методы разработки и принятия управленческих решений

 Методы, применяемые на этапе  диагностики проблемы и формулировки  критериев и ограничений.

 На этапе диагностики проблемы  и формулировки критериев и  ограничений применяются: метод ситуационного анализа и метод моделирования.

Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

 Ситуационный анализ-это комплексные  технологии подготовки, принятия  и реализации управленческого  решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

 Подготовка к ситуационному  анализу начинают с чёткого  определения ситуации принятия  решения.

 Правильно поставленная задача  – это половина успеха, поэтому  все специалисты, приглашённые к  участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

 Чтобы обеспечить проведение  ситуационного анализа в соответствии  с современными технологиями, создаётся  специальная аналитическая группа.

 Одна из основных задач  аналитической группы – чёткое  определение и постановка задачи  ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его  проведении. При этом должны быть  чётко сформулированы цели анализа  ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

 Определение целей и постановка  задачи ситуационного анализа  осуществляются аналитической группой  совместно с лицом, принимающим  решение (ЛПР) [4, с.34].

 Далее, производится подбор  экспертов первого и второго  уровней, формирование экспертных  комиссий.

 Осуществляется подготовка  информации о ситуации, внутренних  и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

 Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

 Анализ информации

 Анализ поступившей информации  о ситуации принятия решения  начинается с поиска возможных  аналогов. Информация об аналогах  представлена в виде некоторого  числа эталонных ситуаций.

 Эталонная ситуация характерна  тем, что о ней достаточно много  известно, в частности то, какие  решения принимались, каковы были  результаты и какие решения  привели к поставленной цели.