Место и роль маркетинга в деятельности предприятия

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

- конкурентная борьба  осуществляется с более или  менее постоянным упорством за  лучшую рыночную позицию;

- стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

- каждый из производителей  стремится выбрать такую конкурентную  стратегию, которую трудно скопировать  или расстроить;

- действия предприятий-соперников  приводят к созданию новых  условий спроса-предложения товаров.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой
• поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование;
• лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья;
• товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом;
• экономические возможности поставщиков, которые  представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый им товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Сила покупателя зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей.

 Ценность модели пяти  сил конкуренции состоит в  том, что она помогает определить  структуру и масштабы конкуренции  в конкретной отрасли.

Таким образом, маркетинговый стратегический анализ - это «средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в маркетинговую стратегию организации»13.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены.

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО

 

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

Рассматриваемое в работе предприятие ООО   занимается капитальным строительством объектов коммунального значения, строительными и кровельными работами, ремонтом и отделкой помещений, монтажом систем жилищных коммуникаций.

Предприятие организовано в 1998 году.

Деятельность  предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки. В целях обеспечения своей деятельности может открывать в банках бюджетные и расчетные счета.

Задачами предприятия  являются:

• предоставление услуг  жилищно-коммунальной сферы (строитель-ство, ремонт);
• проведение единой политики по комплексному развитию жилищного и коммунального хозяйства, его эксплуатации, текущему и капитальному ремонту, реконструкции, обеспечению его устойчивого экологически безопасного функционирования;  
  осуществление правового, организационного и методического обеспечения проведения реформы в жилищно-коммунальном хозяйстве;
• анализ общей экономической ситуации в отрасли, результатов работы подрядных  предприятий, разработка и осуществление мер по улучшению их деятельности;
• проведение оптимальной тарифной политики в условиях рыночной экономики с учетом обеспечения социальной защиты населения в сфере жилищно-коммунального хозяйства;
• контроль за использованием, содержанием и ремонтом жилищного фонда независимо от его принадлежности в части обеспечения защиты прав и законных интересов граждан и государства;  
  выполнение функций заказчика по капитальному строительству объектов коммунального назначения.

Структурная схема предприятия представлена на рисунке 2.1:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1. Структура управления ООО

 Исходя из данной  схемы ООО   возглавляет генеральный директор, он руководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию,  в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Зам. ген. директора руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции (услуги), использование новейшей техники и технологии. Зам. ген. директора возглавляет производственный совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

• строительно-монтажный;
• коммерческий

В задачи строительно-монтажного отдела входят вопросы совершенствования  строительных услуг, разработки новых видов строительных услуг, внедрение новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации  процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Также зам. ген. директора возглавляет и коммерческий отдел, который занимается задачами продвижения строительных услуг предприятия на рынке города и региона.

Главный бухгалтер руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др. Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Предприятие в целом насчитывает 113 постоянных работников. Персонал организации разбит по отделам. Структурный анализ подразделений показал, что руководством предприятия и подразделений занято 14 человек, специалистов насчитывается 26 человек, остальные работники (73 человека) – рабочие. Предприятие также широко использует практику использования сезонного найма рабочих (до 50-100 чел. за сезон, в зависимости от размеров строящихся объектов).

Предприятие ведет свой бухгалтерский учет по обычному режиму учета и отчетности. Соответственно весь бухгалтерский учет ведется организацией с соблюдением всех нормативов и законодательства РФ в отношении бухучета организаций.

Проведем анализ финансового состояния предприятия за 2008 и 2007 годы  (таблица 2.1 и 2.2 работы):

Табл. 2.1

Бухгалтерский баланс предприятия за 2008 и 2007 годы / тыс. руб.

АКТИВ	Код стр.	2007	2008
1	2	конец года	конец года
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ  АКТИВЫ
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	433	390
ИТОГО по разделу I	190	433	390
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	19 766	21 306
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные  ценности		100	316
затраты в незавершенном производстве		255	412
готовая продукция и товары  для перепродажи		19 391	20 563
расходы будущих периодов		20	15
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	18 005	28 400
в том числе покупатели и  заказчики		17 024	26 191
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	3 585	4 447
Прочие оборотные активы	270	299	115
ИТОГО по  разделу II	290	41 655	54 268
БАЛАНС	300	42 088	54 658
ПАССИВ	Код стр.	2007	2008
1	2	конец года	конец года
III. КАПИТАЛ И  РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	16	16
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	27 908	34 804
ИТОГО по  разделу III	490	27 924	34 820
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ  ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
ИТОГО по  разделу IV	590	0	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ  ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	4 991	2 000
Кредиторская задолженность	620	9 173	17 838
в том числе:
поставщики и подрядчики		8415	16300
задолженность перед персоналом  организации		605	554
задолженность перед гос. внебюджетными  фондами		66	193
задолженность по налогам и сборам		87	791
ИТОГО по  разделу V	690	14 164	19 838
БАЛАНС	700	42 088	54 658

 

 

 

 

Табл. 2.2

Отчет о прибылях и убытках предприятия за 2008 и 2007 годы / тыс. руб.

Наименование показателя	Код стр.	2008	2007
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)		303 072	262 081
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг		264 050	231 727
Валовая прибыль		39 022	30 354
Коммерческие расходы		30 279	26 982
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж		8 743	3 372
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
Проценты к уплате		190	765
Доходы от участия в других организациях
Прочие операционные доходы		37	535
Прочие операционные расходы		385	495
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения		8 205	2 647
Отложенные налоговые активы
Отложенные налоговые обязательства
Текущий налог на прибыль		1 309	638
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода		6 896	2 009