Маркетинговый контроль на предприятиях

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Понятие, сущность и значение маркетингового контроля на предприятии……………………………………………………………………….4

1.1 Понятие, стадии, цели  и задачи маркетингового контроля………………..4

1.2 Типы контроля маркетинговой деятельности………………………………7

Глава 2. Этапы маркетингового контроля……………………………………...21

2.1. Мероприятия контроллинга, его сущность и  значение…………………..21

Заключение…………………………………………………………………….…26

Список литературы…………………………………………………………..…..38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время  не одно предприятие в системе  рыночных отношений не может нормально  функционировать без маркетинговой  службы на предприятии. И полезность маркетинга с каждым моментом  все  возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует  маркетинг.

Цель данной работы изучение видов маркетингового контроля.

Задачи, которые мы ставим перед собой, это конкретно обозначить ступени, по которым мы будем следовать при выполнении требований маркетингового контроля.

Как уже было отмечено, в условиях  рыночных отношений  и особенно в переходный к рынку  период маркетинг является одной  из важнейших экономических дисциплин. От того, насколько правильно построена система маркетинга, зависит эффективное функционирование всего предприятия.

И поскольку при осуществлении  планов маркетинга возникает множество  неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом  их выполнения.

Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль - понятие отнюдь не однозначное.

 

 

 

1 Понятие маркетингового  контроля на предприятии

1.1 Понятие,  стадии, цели и задачи маркетингового контроля

 

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти  цели являются исходным моментом при  разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к  намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Это выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Области маркетингового контроля представлены на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Области (объекты) маркетингового контроля и его виды

Рисунок 1.2 Структура  контроля маркетинга

 

В зависимости от поставленных задач предприятие выделяет:

• контроль реализации долгосрочной маркетинговой стратегии;
• контроль тактических краткосрочных (годовых) планов маркетинга;
• оперативный контроль выполнения планов маркетинга.

Если контроль первого  вида возможное для всего предприятия  в целом, то контроль второго и  третьего вида – для структурных  единиц и подразделений.

Процесс контроля обычно протекает в четыре стадии:

• установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);
• выяснение реальных значений показателей;
• сравнение;
• анализ результатов сравнения.

Различают вербальные, количественные, качественные, универсальные и специфические  показатели контроля.

Вербальные (описательные) показатели используются, как правило, в описании долгосрочных целей предприятия или явлений, количественное выражение которых трудно осуществить (например, создание у потребителей положительного имиджа товара).

Количественные показатели используются наиболее часто и делятся на абсолютные, относительные и индексные.

Качественные показатели используются тогда, когда количественные характеристики вообще не применяются (например, при характеристике потребителей, их привычек, предпочтений)[4].

Универсальные показатели используются не только для контроля маркетинга, но и для общего анализа деятельности предприятия. К ним относятся показатели объема производства, продаж, прибыли, затрат, дохода, потерь, производительности и т.п.

Специфические показатели используются для характеристики особой маркетинговой деятельности (например, показатель затрат на проведение маркетинговой кампании или стоимость одной анкеты при опроса потребителей).

Основными задачами маркетингового контроля являются:

• четкое определение количества и вида показателей в зависимости от уровня их использования;
• количественное выражение показателей;
• получение максимально простых вербальных и количественных показателей, создание методики, определение степени их выполнения;
• использование единой методологической базы для расчета плановых и фактических показателей;
• использования комплекса показателей для оценки выполнения плана маркетинга и его эффективности.

При осуществлении функции  контроля следует использовать некие  нормативы, стандарты, в которых  отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик, - например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Контроль маркетинга означает сравнение норм и реального  положения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис[8].

 

1.2 Типы контроля  маркетинговой деятельности

 

Выделяют четыре типа маркетингового контроля маркетинговой  деятельности по Филиппу Котлеру:

 

Таблица 1.1 - Виды маркетингового контроля

Виды контроля	Главная ответственность	Цели контроля	Содержание
1. Контроль годовых планов	Руководство высшего и среднего уровней	Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты	Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения  объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и  других участников рыночной деятельности
2. Контроль прибыльности	Контролер маркетинговой  деятельности	Проверить, где компания получает и теряет деньги	Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, каналов сбыта и  др.
3. Контроль эффективности	Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности	Оценить и повысить эффективность  маркетинговой деятельности	Анализ эффективности  работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения
4. Стратегический контроль	Высшее руководство, аудиторы маркетинга	Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта	Анализ эффективности  маркетинговой деятельности, аудиторский  контроль маркетинговой деятельности

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности предприятия, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Чаще всего в современном  маркетинге выделяют 3 вида контроля:

1. контроль за выполнением  годовых планов и анализ возможностей  сбыта; 

2. контроль прибыльности  и анализ маркетинговых затрат;

3. стратегический контроль  и ревизию маркетинга.

В зависимости от системы внутрифирменного управления, размеров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.

Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям  в разрезе отдельных рынков и  продуктов. Поскольку именно в годовом  плане маркетинга в указанных  разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Маркетинговая деятельность предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности проводится также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля предпринимают анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

   Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры.

 

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента.

1. Установление тех  показателей, по которым будет  проводиться оценка реализации  стратегии. Обычно эти показатели  напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация.  Считается, что существует несколько  вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования  человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие  состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие  внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей  для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния.

2. Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных  подхода к построению систем измерения  и отслеживания. Первая система —  это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормоотношений системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, когда сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

3. Третий элемент системы  контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.