Маркетинговые исследования

1.2. Методология исследования конкурентов

Выявление действующих и потенциальных конкурентов  предлагается производить на основе двух подходов. Первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами. Второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими. [2, C. 95]

Первый подход, с точки зрения потребительского спроса, имеет целью  сгруппировать конкурирующие фирмы  в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

При этом выделяются следующие основные группы конкурентов.

Фирмы, предлагающие аналогичный вид  продукции на тех же рынках, в  том числе:

- ориентирующиеся на удовлетворении всего комплекса запросов, предъявляемых потребителями к данной продукции;

- специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

- готовящиеся к выходу на рынок с аналогичной продукцией.

Фирмы, обслуживающие другие рынки  аналогичной продукции, выход которых  на данный момент является вероятным.

Фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт с рынка. [8, C. 311]

В основе подобной группировки лежит  соответствующая классификация  продукции, удовлетворяющая ту или  иную потребность. Важный аспект выявления  конкурентов на основе рассматриваемого подхода – это анализ потребностей рынка в дополняющей продукции и услугах.

Основные методы исследования конкурентов:

- Наблюдение. Наблюдения осуществляются, например, за временными колебаниями потоков посетителей ресторанов с помощью визуального контроля или видеокамерами с последующей компьютерной обработкой.

- Эксперимент. Экспериментальные исследования могут применяться при тестировании новых продуктов, изменении методов ведения ресторанного бизнеса, продвижения товаров и услуг. По результатам эксперимента выбирается оптимальный вариант действий. В основе методики эксперимента лежит сравнение в контролируемых условиях.

- Групповые исследования. Проводятся с группой респондентов, включающих 8-10 участников, обычно по методу «мозговой атаки».

- Качественные исследования. Качественные исследования проводятся в том случае, когда нет необходимости в строгих численных результатах.

- Обзорные исследования. Наиболее широко применяются обзорные исследования с помощью анкет по почте, опросов по телефону, персональных интервью и с помощью Internet.

Для выявления наиболее серьезных  конкурентов и их роли на рынке  сбыта фирма широко использует методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями  потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

Выявление конкурентов на базе группировок  по типу стратегии является широко распространенным методом. В основе данного подхода лежит группирование  конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся: стратегия в области экспансии на рынке; стратегия в области ценовой политики и политике качеств; стратегия в области технологии.

Весьма важен для анализа конкурентов учет стратегии мобильности стратегических ориентаций. Прогноз изменений в стратегии конкурентов позволяет выявить потенциально наиболее опасных из них. К таким относят: фирмы, склонные к рыночной экспансии, действующие на географически смежных рынках; фирмы, избравшие стратегию диверсификации производства и работающие в данной отрасли или смежных с ней; крупные фирмы-покупатели данной компании; крупные поставщики сырья, материалов, оборудования для данной компании; мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке. [5,C. 294].

Большую роль в исследовании конкурентов  играет SWOT-анализ, то есть анализ внутренних сильных и слабых сторон исследуемого предприятия, а также внешних  возможностей и угроз.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе, приведены  в таблице 1.

Таблица 1.1

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
В компании работают высококвалифицированные  специалисты  Высокое искусство  конкурентной борьбы  Компания учитывает  требования потребителей  Компания имеет  прочную репутацию производителя  качественных товаров и услуг  Имеется четко сформулированная  стратегия  Выпуск продукции   разработанной непосредственно учеными компании  по собственной уникальной технологии  Собственная розничная  сеть  Использование бартера,  как страховки от неплатежей	Недостаточное финансирование  Хотя и удалось  ликвидировать задолженности перед  бюджетом и организовать регулярные  выплаты заработной платы о стабильном финансовом состоянии пока ещё говорить нельзя  Нет возможностей  для расширенного воспроизводства  Негибкая политика  работы с клиентами (сложная  процедура предоставления кредитов  и т. д.)
Потенциальные внешние  благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние  угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Расширение диапазона  возможных товаров  Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки  Благоприятный сдвиг  в курсах валют Большая доступность ресурсов Ослабление нестабильности бизнеса	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические  изменения  ввода новых рыночных сегментов  Увеличение продаж  заменяющих товаров, изменение  вкусов и потребностей покупателей   Ожесточение конкуренции  Неблагоприятный   курс валют  Законодательное регулирование  цены   Нестабильность внешних  условий бизнеса

 

В профессиональной литературе представлена еще одна классификация  методов исследования конкурентов:

1. Прямые и косвенные методы. Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Например, получение объема реализации из квартального отчета конкурента, публикуемого в средствах массовой информации, является прямым методом.

Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов является косвенными, так как косвенные данные более доступны.

Например, величина реальной прибыли  легко извлекается из официального отчета о движении денежных средств, потому что данные о выручке чаще всего достоверны, а расходы можно определить исходя из здравого смысла, рассчитав необходимые организационные ресурсы и их рыночную стоимость.  

2. Наружное наблюдение и проникновение. Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента связан с вторжением в нее. Издали много не увидишь, поэтому большинство способов связано с получением информации от сотрудников компании конкурента под каким-либо благовидным предлогом, более или менее распространенным в обычной деловой жизни. Проникновение лучше, разумеется, осуществлять не силами своего персонала, а силами привлеченными со стороны сотрудников консалтинговых компаний, осуществляющих такого рода услуги, или знакомых, друзей и родственников, на худой конец. При особо серьезных случаях - желательно жителей из другого города.

Остановимся еще на одном  методе - методе оценочной диагностики  маркетинга. Этот метод имеет много  общего с экспертным методом исследований, где в качестве экспертов выступают специалисты и руководители компании. Диагностика поможет определить «узкие места», расставить приоритеты, выявить скрытые опасности, экономя тем самым инвестиционные ресурсы.

Указанный метод имеет следующие преимущества перед традиционными методами маркетинговых исследований: проводится в сжатые сроки; не требует дополнительных денежных затрат; минимизирует будущие расходы на последующие исследования; активизирует, сплачивает и повышает творческий потенциал команды, участвующей в исследовании; весьма эффективен по своим результатам (чаще всего для принятия решений уже не требуется дополнительных исследований).

Таким образом, резюмируя изученную  литературу по данному вопросу, можно  предположить, что в совокупности все эти методы исследования конкурентов и грамотно организованное и проведенное пилотное исследование дадут полную и ясную картину о деятельности конкурентов, а также позволят выработать грамотную стратегию дальнейшего развития пивного ресторана.

 

 

 

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОВ пивного РЕСТОРАНА «Паб»

2.1. Концепция исследования

Королев, город областного подчинения в Московской области. Это районный центр с административными и культурными учреждениями, нефтегазовыми и пищевыми предприятиями, сталелитейным заводом, церквями, парками и площадями.

Пивной ресторан «Паб» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество.

Предметом деятельности пивного ресторана «Паб» является:

- Организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация основных типов предприятий массового питания (ресторан, бар);

- Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в том числе обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков; а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции;

- Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;

- Организация досуга людей, содержание и эксплуатация танцевального зала, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений;

- Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;

- Оказание сервисных услуг по заказам населения;

- Создание собственной производственной инфраструктуры, включая производственные и перерабатывающие мощности, складские и другие вспомогательные объекты, транспорт и сбытовую сеть (оптовую/розничную) и управление ими;

- Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Структура организации представляет собой пивной ресторанный комплекс, в состав которого входят два зала, бар, подиум для выступления артистов, гардеробные, санузлы, летнее кафе, производственные и складские помещения.

Персонал ресторана — одно из наиболее важных звеньев в цепи получения доходов и извлечения прибыли с индустрии ресторанного бизнеса. Ресторанный персонал данного предприятия включает: управляющего директора, бухгалтера, менеджера технической службы, менеджера административно–хозяйственного отдела, технический персонал в количестве двух человек, шеф-повара, поваров в количестве пяти человек, мойщиц посуды в количестве двух человек, барменов в количестве двух человек, официантов в количестве пяти человек, распорядителя зала.

 

 

 

 

Рис. 2.1. Организационная структура пивного ресторана «Паб».

В таблице 2.1 приведено функциональное  распределение обязанностей между сотрудниками ресторана.

Таблица 2.1

Персонал  ресторана «Паб» и функциональное распределение труда между сотрудниками

Должность	Функции
1	2
Управляющий директор	Руководит работой предприятия, определяет стратегию его развития. Отвечает за работу всех сотрудников  своего филиала, организовывает рекламу компании, заключает договора, налаживает и поддерживает связи на муниципальном уровне.

 

Продолжение таблицы 2.1

1	2
Бухгалтер	Формирует учетную политику, планирует документацию и документооборот, составляет план по инвентаризации, план отчетности, план технического оформления учета, составляет баланс, ежедневно проверяет журнал операций, формирует отчетность, ведет расчет заработной платы, осуществляет выдачу заработной платы сотрудникам, оформляет счета-фактуры, книги покупок – продаж, выписки из банка, отправляет банковские платежи.
Менеджер технической  службы	Обеспечивает налаженную работу оборудования кухни и зала, следит за исполнением правил технической  безопасности на предприятии.
Менеджер административно–хозяйственного отдела	Руководит работой АХО, обеспечивает своевременность его функционирования, осуществляет закупку необходимых для кухни продуктов.
Технический персонал – 2 человека	Поддерживает чистоту  в помещениях ресторана и на улице, занимается дизайном прилегающей территории.
Шеф-повар	Составляет заявки на необходимые продовольственные  товары, полуфабрикаты и сырьё, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню. Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Осуществляет расстановку поваров и других работников производства. Составляет график выхода поваров на работу. Проводит бракераж готовой пищи. Организует учет, составление и своевременное представление отчётности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.
Повара – 5 человек	Обеспечивают приготовление заказанных посетителями блюд, фирменных напитков.
Распорядитель зала	Следит за качеством  обслуживания посетителей, улаживает  конфликты, возникающие в зале, следит за распределением работы официантов.
Официант – 5 человек	Обслуживают посетителей  в зале ресторана: осуществляют сервировку стола, принимают заказы посетителей в соответствии с правилами и порядком обслуживания гостей, подают заказанные блюда в соответствии с общими правилами подачи блюд, поддерживают доброжелательную атмосферу в ресторане.
Бармен – 2 человека	Обеспечивают выдачу барной продукции официантам для  гостей ресторана, готовят коктейли, чай и кофе для посетителей.
Мойщицы посуды – 2 человека	Моют барную посуду и  посуду зала, а также посуду кухни.