Маркетинговая система на предприятии

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені Володимира Даля

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

 

з дисципліни      Адміністрування маркетингової та збутової діяльності

Студента                                         Проніна І. С.

(прізвище, ініціали)     (підпис)

 

Група    МНз- 332                               Варіант…………………..

 

Керівник роботи    Держак Н.О.

(прізвище, ініціали)     (підпис)

 

 

Дата подання на рецензію………………………………………………………….

Реєстраційний номер………………….  Реєстратор……………………………...

 

 

Захищена з оцінкою………………………………………………………………...

Викладач…………………………………………………………………………….

(прізвище, ініціали)     (підпис)

Дата……………………………………

 

 

Для выполнения контрольной работы по дисциплине «Администрирование маркетинговой  деятельности», магистрам необходимо ознакомиться с организационными документами предприятия, историческими справками, публикациями в периодической печати о развитии и деятельности предприятия, которое стало объектом исследования.

Предприятие или организация любой  величины располагает достаточной информацией о своих клиентах, основных конкурентах, объемах производства или продаж на различных рынках. Выполняя контрольную работу, Вам необходимо не только ответить на поставленные вопросы, но и конкретно описать внутреннюю маркетинговую проблему предприятия. В качестве объекта исследования могут быть выбраны не только предприятия, преследующие коммерческую цель, но и другие организации, которые соприкасаются с любой клиентурной или контактной аудиторией.

Для начала ситуационного анализа, Вам необходимо ответить на следующие вопросы и подробно их описать:

Историческая справка:

Истоки создания предприятия (время  создания, месторасположение и почтовые реквизиты, причина организации  предприятия, современные тенденции  работы).

Характер деятельности предприятия:

Каким видом деятельности занимается предприятие, его форма собственности, количество работников, виды товаров, услуг, предоставляемых потребителям.

Анализ организационной  структуры предприятия и построение службы маркетинга

Как построено ваше предприятие. К какому типу можно отнести организационную структуру управления. Как построены службы маркетинга, сбыта (другие службы, занимающиеся коммерческими вопросами или задачами сбора и обработки информации, обслуживания клиентов).

 

ПАО «Завод горноспасательной  техники «Горизонт» 
Адрес: 91005 Украина г. Луганск, ул. Фрунзе, 119 
Телефон: +38 (0642) 50-82-32

История завода «Горизонт» начинается с 1948 года, когда в Луганске были созданы механические мастерские для зарядки пенных огнетушителей, используемых военизированными горноспасательными частями Луганской области. Функции мастерских стали быстро расширяться, в результате они превратились в базу для производства собственной воздушно- и кислородно-дыхательной аппаратуры. Так и появился завод «Горизонт»

Завод горноспасательной  техники «Горизонт» на протяжении вот  уже 60 лет выпускает дыхательные  аппараты на сжатом воздухе, а также  аппараты для дыхательной реанимации, самоспасатели, приборы для проверки аппаратов и другую продукцию  для защиты человека в экстремальных условиях и помощи пострадавшим при чрезвычайных ситуациях. Воздушно-дыхательная и реанимационная аппаратура получила широкое распространение во многих областях народного хозяйства. Она используется подразделами МЧС, при проведении ремонтных и аварийно-спасательных работ на промышленных предприятиях, на судах, в портах, на станциях скорой помощи, горноспасателями, пожарными.

«Завод горноспасательной  техники «Горизонт» имеет форму  собственности – Публичное Акционерное  Общество.

Количество работников- 154 человека.

 

Организационная структура  ПАО «Горизонт»    линейно-функциональная (линейная организационная структура), представлена ниже .Все службы построены практически одинаково. Есть начальник отдела и несколько специалистов. В частности отдел маркетинга , начальник- заместитель председателя правления , в его подчинении 3 специалиста. Каждый из

них  занимается своим  сектором работ. Один занимается связью с зарубежными потребителями, второй занимается внутренним рынком. третий ведет склад готовой продукции и запчастей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 

1.На вашем предприятии вообще нет сотрудников, специализирующихся на аналитической функции маркетинга, разработке маркетинговых инноваций, рекламной деятельности, подготовке управленческих решений в сфере маркетинга – маркетологов, маркетологов-аналитиков, аналитиков.

   Нет

2.    В случае, если на предприятии есть маркетологи,  им навязывают всевозможные задачи, которые не имеют прямого отношения к маркетинговой деятельности – подготовка договоров, бронирование мест в гостиницах и авиабилетов, функции курьера или культурно-массового работника и др.

Да  

3.    Функциональные  обязанности и полномочия менеджеров  и специалистов по маркетингу (маркетологов, аналитиков) четко не  разграничены: не понятно, кто за что отвечает, кто кем руководит.

Нет

4.    Маркетологам  «навесили» несвойственные им  управленческие функции: продажи  (поиск клиентов, заключение договоров,  ведение переговоров с клиентами, оформление документации для клиентов, контроль отгрузки и др.); расчет цены сделки; оперативное руководство менеджерами по сбыту и др.

Да  

5.    Маркетинговые  исследования и маркетинговые  разработки не оказывают существенного  влияния на рыночное поведение компании.

Да  

6.    Управленческие решения  в сфере маркетинга (например, определение  цены на новый продукт) принимаются  без учета рыночной информации, могут противоречить не только  результатам маркетинговых исследований, но и очевидным фактам, здравой логике. В результате этого ваше предприятие либо терпит убытки, либо недополучает прибыль.

              Нет

7.    Собственники  и\или ключевые менеджеры вашей  компании не понимают, каких результатов  следует ожидать от маркетинговых  исследований и какие ресурсы необходимо выделять на маркетинг.

Да    

8.    Структурные подразделения,  отвечающие за основные функции  маркетинга – отдел продаж (сбыта)  и отдел маркетинга – напрямую  подчиняются генеральному директору  предприятия, и фактически превратились в конкурирующие структуры, конфликтующие по целям, из-за ресурсов и др.

Да   

9.    Отдел маркетинга то  создают, не имея четкого представления  о том, чем он должен заниматься, то его  ликвидируют, когда  не видят (или не способны  увидеть) результатов его работы, причем ситуация периодически повторяется.

Нет

 

10.     Предприятие  не имеет формализованной в  виде документа (стратегический  план маркетинга) стратегии маркетинга. А, если и имеет стратегию, то этот документ оторван от реалий рынка и возможностей предприятия, например, разрабатывался для того, чтобы «руководство отвязалось».

Да 

11.     Стратегия  маркетинга есть только в головах  собственников и\или ключевых  менеджеров по маркетингу компании (с их слов). Причем они не хотят или не готовы поделиться этой информацией с отделом маркетинга.

Нет

 

12.     Предприятие  не имеет годового плана маркетинга, или он разрабатывается, но  формально – например, в виде  так называемых бюджетов. Годовой  план маркетинга никогда не выполняется, бесконечно и значительно корректируется в процессе его выполнения.

Да 

13.     На вашем  предприятии неэффективно расходуются  средства на маркетинг, в частности,  на маркетинговые исследования: часто делается ненужная или  малополезная работа, а то, что необходимо, не делается.

Нет 

14.     Стратегически  значимые управленческие решения  в сфере маркетинга часто принимаются  авторитарно (единолично) собственником  или генеральным директором предприятия,  без совета с  управляющими  по маркетингу или маркетологами. Управляющие по маркетингу и маркетологи не имеют ни малейшей возможности повлиять на исход подобных ситуаций.

Нет

15.     На вашем  предприятии отсутствуют организационно-методические  документы, регламентирующие маркетинговую деятельность: положение о службе маркетинга, должностные инструкции на менеджеров и специалистов, методики (например, разработки основных показателей годового плана маркетинга), технологические или операционные инструкции (например, инструкция о движении и защите маркетинговой информации). Если таковые документы на предприятии есть, то составлены они формально, на базе шаблонных документов и не соответствуют реальному положению дел.

Да   

16. Организационно-кадровое  развитие маркетинга осуществляется, в основном, за счет роста численности торгового персонала (менеджеры по продажам) и количества сбытовых подразделений.

Нет

 

17.     На вашем  предприятии отсутствует бюджет  и\или не выделяются средства  на приобретение маркетинговой  информации и проведение маркетинговых исследований. На просьбу маркетолога выделить на эти нужды даже небольшие средства руководство отвечает примерно следующее: «А за что я вам плачу зарплату? Вот и проведите исследование, в Интернете есть все…».

Да   

18.     Зачастую  важные управленческие решения в сфере маркетинга готовит (проводит сбор и анализ информации, делает выводы), принимает (санкционирует), реализует (исполняет) один и тот же сотрудник. Он же оценивает, в случае необходимости, эффективность принятого решения.

Да  

 

19.    Эффективность принятых решений и реализованных действий оценивается «на глазок», нет четких критериев и методов оценки. При оценивании работы менеджеров и специалистов по маркетингу часто проявляется субъективизм.

Да   

20.     На вашем  предприятии за последние годы сменилось несколько ключевых менеджеров по маркетингу и маркетологов. Маркетологи работают на предприятии в среднем не более шести месяцев. Есть (или была в прошлом) практика ухода команды – например, «всем отделом маркетинга».

Нет

Ответив на вопросы, положительных ответов вышло -12, из этого следует, что на  данном предприятии практически отсутствует система маркетинга, из-за чего оно функционирует существенно ниже своих возможностей. У предприятия есть значительные резервы повышения экономической эффективности деятельности за счет малозатратных организационных новаций, в том числе за счет совершенствования аналитической функции маркетинга. Вашему предприятию рекомендуется проведение комплексного аудита маркетинга.

Оценка реализации функций маркетинга на предприятии

 

Таблица 1

 

Функции маркетинга и  виды Деятельности	Службы исполнители  и соисполнители функций маркетинга
	Ответственный исполнитель	Соисполнитель
1	2	3
1. Организация службы  маркетинга  1.1. Подбор персонала  в коммерческую службу и отдел маркетинга. 1.2. Разработка должностных  инструкций сотрудников отдела  маркетинга. 1.3. Обучение сотрудников  маркетинговых и сбытовых служб  маркетинговым и прочим управленческим  технологиям.  1.4. Внедрение системы  внутреннего маркетинга на предприятии.
2. Маркетинговые исследования  2.1. Сбор информации  о конкурентах, организация базы  данных по конкурентам и оперативное  ее ведение.  2.2. Создание базы данных  по поставщикам и оперативное  ее ведение.  2.3. Систематический ежеквартальный  сбор ценовой информации по конкурентам и поставщикам. 2.5. Создание базы данных  существующих Клиентов. 2.6. Составление базы  данных по предприятиям — потенциальным  Клиентам из сегментов рынка  сбыта предприятия.  2.7. Уточнение и дополнение  информации по потреблению из сегментов рынка сбыта предприятия. 2.8. Подробный анализ  сегментов сбыта предприятия  по динамике производства, перспективам, устойчивости, распределению по  территориям и другое. 2.9. Анализ статистики. 2.10.Анкетирование клиентов  предприятия.
3. Рекламная деятельность  и связь с общественностью  3.1. Реклама в отраслевых  изданиях  3.2. Участие в центральных  и региональных выставках.  3.3. Прямая рассылка  по сегментам рынка сбыта предприятия.  3.4. Участие в отраслевых  семинарах.  3.5. Подготовка рекламной продукции. 3.6. Разработка рекламной  кампании на год.
4. Продвижение на рынок  4.1. Объезд предприятий  партнеров и клиентов, сбор информации  по анкетам и продвижение
5. Прочая деятельность  5.1. Разработка программы  продвижения в виде бизнес-плана. 5.2. Разработка комплексной  системы ценообразования, скидок, накопительных бонусов.  5.3. Внедрение системы  планирования сбыта среди менеджеров  предприятия.