Логика архитектуры бренда

Позиционирование  суббрендов не должно противоречить имиджу материнского бренда , его духу и статусу, в противном случае произойдет искажение его восприятия целевой аудиторией. Если, например, материнский бренд исповедует ценности здорового образа жизни и при этом запускает суббренды, несущие идеи гламурного досуга или сытных семейных застолий, то возникает угроза потери идентичности марки, в сознании потребителей возникает путаница. Этот риск особенно возрастает, если компания пытается захватить как можно больше разнородных рыночных сегментов.

Неслучайно многие сильные производители, имеющие  проверенную временем специализацию, делают ставку на суббренды в тех  продуктовых сегментах, с которыми они ассоциируются в большей мере. Так, компания Danone в 2005 году решила отказаться от выпуска приправ и соусов и сосредоточилась на выпуске молочной продукции. А вот питьевую воду и продукты на основе злаков Danone производит как товары из смежной категории, не нарушающие целостность марки в глазах потребителей.

Не стоит, по словам гуру мирового маркетинга Скотта Бедбери, расширять бренд только потому, что у компании есть возможность  это сделать.

Мировой опыт демонстрирует  примеры успешного использования обеих концепций брендинга. Можно утверждать, что компания, эффективно реализующая вариант Branded House, получает в распоряжение мощный, обладающий высокой рыночной ценностью маркетинговый инструмент. Но в этой игре ва-банк цена неудачи так же велика, как и цена победы. Стратегия House of Brands в этом смысле безопаснее и проще, хотя многие считают ее сложной и затратной.  
Для начинающей российской компании долгосрочное планирование архитектуры брендов - вопрос не из легких. Поэтому задачи по формированию бренд-портфолио должны решаться интеллектуалами от маркетинга, владеющими рыночной ситуацией, обладающими острым чутьем, смелостью, креативностью, способными мыслить нешаблонно, а действовать продуманно и решительно.

8. Ошибки стратегий расширения бренда.

При том что новые  бренды во многих категориях проваливаются  с вероятностью более 90%, а требования к росту как никогда сильны, не удивительно, что менеджеры обращаются в поисках спасения к расширению бренда. 
 
Непонятная логика 
Казалось бы, неопровержимая логика требует использования некой комбинации из следующих шагов: быстрый вывод на рынок, наилучший возврат на существующие бренды и способность нацелиться на известные сегменты; использование существующих мощностей производства и структуры дистрибуции; минимизация риска крупных потерь; защита устоявшегося бренда от конкурентной атаки. Однако не только большинство расширений бренда проваливаются, но часто они еще и причиняют ущерб исходному бренду (донору). 
 
Путь к краху 
Наше исследование показывает, что следование ряду принципов поможет избежать провала. Сперва мы рассмотрим несколько обычных вариантов неудач и постараемся найти за ними твердую основу для успешного расширения бренда. 
 
Конечно, разрушение бренда в результате его расширения не происходит внезапно. Маркетологи часто допускают ключевые ошибки, которых можно избежать: 
 
Пустоты вместо реальных потребностей 
Ошибочное принятие «пустоты» на рынке за «потребность» покупателя. Сколько клиентов будут возражать против новых характеристик, выгод, более долгого срока работы продукта? Лучше – это лучше, так как же можно возражать против «больше»? А еще есть подтверждение изнутри: поспрашивайте разработчиков внутри организации, всегда готовых сделать «новую и улучшенную версию», или рекламщиков, всегда готовых запустить новую кампанию. 
 
Но что происходит затем? 
Нам даже не нужно обращаться к чужому опыту, достаточно данных Скотта Кука, одного из соавторов данной статьи, несущего ответственность за провал финансового планировщика Quicken. А ведь предварительно, как и со многими провалами расширения бренда, была проведена довольно тщательная работа. Исследования подтвердили, что имеется большой рынок потребителей, знающих о своем не адекватном финансовом планировании. Конкурентный анализ подтвердил удачное позиционирование бренда Intuit’s Quicken. Разработчики создали и протестировали продукт мирового класса, а затем базируясь на информации, полученной в ходе работ с V1, создали улучшенную версию V2. 
 
Несколько лет усилий пошли насмарку. Что было сделано не так? 
Это может показаться простым, но большая часть людей не вели финансового планирования по одной простой причине: они не хотели. Они не считали эту работу важной. 
 
Каковы уроки? 
Следите за своими клиентами, а не спрашивайте их. Где они пытаются найти адекватные решения? Создайте бренд для выполнения этой работы, и более чем вероятно, что клиенты наймут ваш бренд. 
 
Coke совершила фантастическую ошибку с New Coke, но попала в яблочко, представив на рынок распространенный теперь повсеместно “FridgePack” (ящик со льдом). Наблюдение показало, что потребители с большой вероятностью будут потреблять больше (и купят больше), если по рукой есть холодная банка. Держите их в холоде, и продажи вырастут. 
 
Боязнь сфокусироваться. Иногда, боясь отпугнуть потенциальных клиентов, маркетологи не создают решений для конкретной работы и продвигают крайне слабо различающиеся продукты на все более забитый рынок. Пример? Посмотрите в собственный гараж. Скорее всего, ни один автомобильный брэнд не отвечал вашим потребностям на 100%, но один из производителей предложил чуть более привлекательные финансовые условия, которые и качнули чашу весов. А ведь это одни из самых маркетинговых компаний в мире. 
 
Привлекательность больших цифр 
Одной из причин «страха фокуса» является его злобный брат-близнец «привлекательность больших цифр». Поскольку крупным компаниям нужны крупные рынки, они часто отказываются от идей с неопределенными целевыми рынками. Проблема: большинство крупных рынков заняты. «Если мы захватим 10% того миллиардного рынка, у нас будет $100-миллионный бренд», - так работает мысль, и часто она ведет в основанной на цене конкуренции и удешевлению брендов. Хорошие расширения брендов создают значимые рынки, а не входят на них. В Kodak ошиблись, когда пошли в бизнес алкалайновых батареек. Но попали в точку с камерами FunSaver и EasyShare. 
 
Головокружение от успехов. Так почему признанные лидеры, обладающие ресурсами, стимулами и знанием рынка, вполне достаточными для успеха, постоянно не ожидают новых потребностей клиентов, когда дело доходит до выхода в новые продуктовые сегменты? Мы обнаружили, что сами модели (и модели мышления и бизнес модели), которые привели к успеху в прошлом, часто мешают увидеть появляющиеся возможности. 
 
Посмотрите на Microsoft. Обладая самым сильным компьютерным брендом в мире, компания изначально находилась в прекрасной позиции для того, чтобы занять роль лидера в возникающих технологических и программных сегментах. Однако спросите любого эксперта, и тот подтвердит, что Microsoft уже давно функционирует как компания, «ориентированная на разработку», и не «ориентированная на продажи» (продукты против потребностей). Не используя свое доминирующее положение на рынке операционных систем, Microsoft либо упустила, либо не удачно стартовала на множестве новых рынков: интернет порталов (львиную долю захватила Yahoo); КПК (Palm); беспроводная почта (RIM/Blackberry); поиск (Google); закачка музыки (iPod); интернет - коммерция (Amazon и eBay); финансовое программное обеспечение (TurboTax, Quickbooks и Quicken) и игры (Sony PlayStation и Nintendo). 
 
Модель мышления Microsoft 
Модель мышления Microsoft была так сильно привязана к прошлым успехам, что они либо 1.) не замечали появляющиеся тенденции: браузеры, поиск, игры и музыка, либо 2.) пытались работать с новыми моделями при помощи старых решений: КПК и беспроводная электронная почта, где попытки запихнуть функциональность ПК в малый размер постоянно проваливались. 
 
Расти, а не разрушать 
На самом деле есть только два пути расширять бренды, не разрушая их. Оба начинаются с основополагающего принципа, лучше всего сформулированного профессором маркетинга из Гарварда Теодором Левитом: «Людям не нужно сверло на четверть дюйма. Им нужна дырка на четверть дюйма». Таким образом, задача маркетолога – понять, потребность в какой работе периодически возникает в жизни потребителей, и разработать продукты и услуги, которые потребители могли бы нанять для выполнения этой работы. 
 
Если вам повезет, то для начала у вас будет сильный целевой бренд. Целевой бренд – это тот, который в умах потребителей тесно связан с определенной работой. Многие из сегодняшних сильных брендов, таких как Crest, Starbucks, Kleenex, eBay и Kodak, начали как целевые бренды. 
 
Двусторонний компас 
Четкий целевой бренд – это как двусторонний компас. Одна сторона ведет потребителей к нужным продуктам. Другая указывает путь дизайнерам компании, маркетологам и рекламщикам, когда они разрабатывают и выводят на рынок новые и улучшенные версии своих продуктов. Хороший целевой бренд объясняет, какие характеристики и функции нужны для работы, а какие потенциальные улучшения будут лишними. 
 
Есть два способа, как маркетологи могут расширить целевой бренд без размывания его стоимости. 
- Разные продукты, одна работа. Они могут разработать разные продукты для выполнения одной и той же обычной работы. Если компания выбирает этот путь, она может не бояться, что расширение подвергнет риску основной бренд. Например, портативный CD плеер от Sony, хотя и не является знаменитым кассетным плеером Walkman, был позиционирован, как выполняющий ту же работу. Так что новый продукт привел к тому, что бренд Walkman еще сильнее впечатался в умы потребителей. Если бы Sony не проспала, Walkman MP3 плеер еще дальше продвинул бы целевой бренд. Он даже мог бы помешать плееру iPod от Apple захватить такую огромную долю рынка. 
 
- Другая работа, новый продукт. Другой способ расширить бренд – найти новую, схожую работу, и создать новый целевой бренд, который получит выгоду от раскрученного первоначального бренда. Т.е. старый бренд должен выступать в качестве «эксперта» в данной области, но не «всезнайки». Когда Майкл Джордан продвигает баскетбольные кроссовки, потребители ему верят, когда McDonald’s пытается продвигать пиццу, - нет. 
 
Целевые бренды 
В отдельных случаях вполне достаточно просто добавить второе слово к архитектуре бренда. Руководство Marriott International последовало этому принципу, когда искало способ перенацелить бренд Marriott на выполнение другой работы. Сам Marriott выстроил бренд вокруг круглосуточного обслуживания высокого качества и лучшего места для проведения крупных собраний и конференций. Когда было принято решение расширить бренд на другие типы отелей, была применена архитектура бренда из двух слов. 
 
Бизнесмены в командировке, которым нужно чистое, тихое место для того, чтобы поработать вечером, могут нанять Courtyard by Marriott, отель, созданный бизнесменами для бизнесменов. Едущие в отпуск могут нанять Residence Inn by Marriott’s, и т.д. Даже хотя эти отели не были спроектированы и оборудованы по тем же высочайшим стандартам, что и настоящие отели Marriott, новые сети на самом деле поддерживают качества бренда донора Marriott, поскольку прекрасно выполняют работу, для которой их нанимают. 
 
Руководство отвечает за обеспечение прибыльного роста. И оно, что естественно, считает, что бренды являются тем средством, которое поможет достичь запланированных показателей по росту и прибыли. Но лишь тщательно защищая свой бренд и понимая, какую работу требуется выполнить для ваших клиентов, вы встаете на путь построения обладающих настоящей целью продуктов и получите настоящие инновации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 7. Список используемой литературы:

                    

1. Виктор Тамберг, Андрей Бадьин 
Консультационное бюро «Тамберг & Бадьин»  
Журнал «Практика Рекламы» 2007.

2. Журнал: "Продвижение Продовольствия", № 6, 2011 г.

3. Clayton M. Christensen, профессор делового администрирования в Harvard Business School. 
Scott Cook, директор по стратегии Advertising Research Foundation. 
источник: AdAge.

4. Журнал: "Бренд-менеджмент", № 4, 2011 г.

5. Журнал: "Реклама. Теория и практика", № 4, 2011 г.

6. Журнал: "Управление компанией" 2006.

7. Журнал: "Маркетинг и маркетинговые исследования", № 2, 2011 г.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. М., 2007.

9. Сейнер Р.  Стили поведения менеджеров в  конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. –2004.

10. Скрипник  К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз  о качествах руководителя.

//Управление  персоналом. –2007.

11.   Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – 6-е изд., доп. и перераб. – М.: ИД «Вильямс», 2002.

12. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. // 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 2004.

13. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004.